IBM：大象如何跳舞

查核補註（2026-10-28）： 1. 「從進入90年代開始就沒有盈利過，年年虧損」應為：IBM在1991年出現公司史上首次年度虧損，1992年虧49.7億美元（當時美國企業紀錄），1993年虧約81億美元。 來源：https://www.latimes.com/archives/la-xpm-1992-01-18-mn-272-story.html https://www.nytimes.com/1993/01/20/business/ibm-posts-5.46-billion-loss-for-4th-quarter-1992-s-deficit-biggest-us-business.html https://www.upi.com/Archives/1993/01/19/IBM-posts-worst-year-ever/3920727419600/ 2. 1993年4月1日Gerstner接任有報導佐證。 來源：https://www.upi.com/Archives/1993/03/26/IBM-names-RJR-Nabiscos-Gerstner-as-new-CEO/9467733122000/ 3. 1996年11月15日IBM股價收145美元、創九年新高有報導佐證。 來源：https://www.spokesman.com/stories/1996/nov/16/the-ticker-a-look-back-at-the-past-week-on-wall/ 4. Gerstner談「不拆分IBM」的引文與Gerstner自傳內容相符（Stratechery引述原書），1993年9月Gerstner宣布反對拆分的報導見華盛頓郵報。 來源：https://stratechery.com/2017/microsofts-monopoly-hangover/ https://www.washingtonpost.com/archive/business/1993/09/14/ibm-chief-acts-against-unit-breakup/dc668d23-ed12-4574-a038-5369fc44f624/ 5. 服務收入：IBM 2001年Global Services收入為349.6億美元（非300億）。 來源：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/51143/000091205702033728/a2088257zex-99_1.txt ---- #誰說大象不會跳舞 #IBM IBM是Microsoft、Apple兩強相爭時代來臨前的上一代市場霸主。然而到了20世紀90年代初期，由於業務轉型緩慢，加上Microsoft、HP這樣的公司帶來了很大的衝擊，IBM徹底陷入了低谷。 這個低谷有多嚴重呢？ 第一， IBM從進入90年代開始就沒有盈利過，年年虧損。 對於科技公司來說一旦陷入衰退周期，幾乎很難再逆轉﹔ 第二， IBM在1992年創造了一個歷史紀錄，那就是成為了美國歷史上年虧損最多錢的公司：49.7億美元。 居然能在近30年前虧掉五個獨角獸，也不是誰都能做到的。到了1993年，這個數字變成了更加恐怖的81億美元。 一個商業史的逆轉奇跡 1993年4月1日，Louis Gerstner被IBM董事會請來拯救IBM，Gerstner只花一年就讓如此巨大的公司扭虧為盈，然後開始帶領藍色巨人再重回巔峰。僅僅三年，1996年11月15日，IBM股票就升到了145美元，達到了9年來的最高點。 Gerstner的CEO職位擔任到了2002年，給他在IBM的十年任期畫下了一個完美的句號。他的這段經歷也被寫成了一本經典的商業自傳，叫 《誰說大象不能跳舞？》 。 進入IBM之前，Gerstner是美國最大的食品煙草公司RJR Nabisco的董事長兼CEO，更之前是美國運通公司的執行副總裁。換句話說，Gerstner毫無IT背景。 回顧歷史，在計算機產業剛剛開始成型的時候，整個產業模式是以一個整體的、不可分割的產品業務提供給客戶的。當客戶花錢的時候，購買的不僅是那個計算機硬件，而是所有與這個計算機有關的一切（週邊）硬件和軟件，以及所有的系統安裝、調試、運行和維護等等，在這一過程中客戶只需一次性付款。這種模式最早就是IBM創造的，而且大受歡迎。 但到了20世紀80年代中期，個人電腦PC時代來臨，突然出現了一大批電腦生產商，主要提供分散式的服務，比如只做硬件，只做軟件，甚至到後來連各種零配件都可以單買，再自己組裝。 可想而知，這種服務方式非常靈活多變，沒有大公司那麼笨重緩慢，而且價格也會更低。所以計算機市場很快進入了“不斷細分，不斷模塊化”的階段，這種生態環境也讓IBM遭受到了沖擊。巨大的恐龍遇到了新生態轉變而措手不及。 所以那個時候，IBM從高管和員工到公司外的各種分析師和專家的主流意見都是，要順應市場需求，把IBM的業務拆分。因為IBM那個時候的產品線有很多，任何一個單拿出來都還是很有競爭力。 但同時，IBM管理極其臃腫低效——舉個例子：當時光在歐洲，IBM就有142個不同的財務體系﹔另外，全公司有128個CIO﹔而且官僚割據狀態非常嚴重，每個人都想固守自己地盤，再伺機搶佔其他人地盤。 當Gerstner問他原因時，他回答說：“那些信息對我的員工不適合。” 看起來分拆管理IBM迫在眉睫了。 丨IBM扭虧為盈的關鍵決策 Gerstner上任之後，花了三個月的時間走訪各地，和公司客戶、公司內部高級管理人員進行溝通，了解狀況。到了1993年7月，Gerstner宣布了一系列的轉型策略，直接引用《誰說大象不能跳舞？》的原話： 「我覺得，如果在1993年讓大家選擇，可能沒有人會創立一個像IBM這麼龐大的公司。但是由於IBM的規模和建立在這種規模之上的能力，加上科技行業未來發展的軌跡，如果現在我們把IBM拆分成一個個的獨立供應商單元，讓它們變成大海中的一條條無足輕重的小魚的話，那我覺得簡直是瘋了。 在之前我和很多IBM客戶的溝通中，所有的CIO都和我說，他們最不需要的就是另一家磁盤公司、另一家操作系統公司、另一家PC公司。他們還強調說，由於IBM的落後和整個市場向個人電腦遷移的趨勢，他們把各種複雜的IT系統整合起來的能力已經幾乎破產了。而這一切，他們相信只有IBM能做到——那種真正的把複雜的技術應用到公司業務的挑戰上，把問題真正解決的能力。 所以，保持IBM的完整性是我當時的第一個戰略決策，而且我相信，這是我做過的最重要的一個戰略決策——不是指對IBM的，而是我整個職業生涯裡的。當時我並不知道具體我們應該做到什麼才能給客戶帶來這種統一的、整合起來的解決問題的方案，但我知道的是，如果IBM真能做到這一點，那我們會給客戶帶來巨大的價值。」 這就是當時IBM面臨的局面，以及Gerstner在傾聽了客戶的真實聲音之後做出的第一個也是最重要的一個戰略決策。 在整個行業發展越來越分散、產品越來越模塊化、組合和成本結構越來越靈活多變的趨勢之下，IBM反而應該堅守自己最大的優勢——規模大、整合能力強、能提供完整的解決方案。 因為在這種變革期之下客戶也很茫然，不僅技術上茫然，整體方案上也非常茫然。而這時候，IBM的“大”本身就變成了優勢，因為再過三五年，客戶的一些核心需求就只有IBM能滿足了。 這就是當時Gerstner的洞察力與遠見卓識，在時代變遷的時候反而要堅守自己的優勢，當然同時也要做出很靈活的挑戰，最終只要你解決了客戶的問題，公司就一定可以繼續發展壯大。 ------ Gerstner是如何拯救IBM的？ 在重構IBM業務線的時候，Gerstner特意提出了要加強“服務”這個業務。實際上，所謂的“服務”就是獨立在硬件及軟件之外的業務，本質上就是把各種硬件軟件整合起來，幫用戶落地實施、梳理業務等等等等，總之就是把客戶的問題搞定。 當時Gerstner提出了一個目標： IBM要成為業界最大最有影響力的服務商。 所以IBM做出了一個重大的改革。在之前，客戶付錢給IBM，買的就是IBM的產品和相關服務。如果系統出問題了，IBM當然會給客戶修好，但是如果其他公司的產品出問題了，和IBM當然就沒有關係。 但Gerstner認為，客戶要的是服務本身，而不是IBM產品的服務。所以，IBM要承擔起一系列和客戶IT需求有關的服務，比如建構系統、採買設備、實地管理電腦等等。 而且，IBM還要幫客戶把計劃落地，如果對於客戶來說最佳解決方案不是使用IBM的產品，那麼IBM就要給用戶推薦Microsoft、HP、Cisco等等其他公司的產品，即使它們是IBM的競爭對手。 最后，IBM還把服務部門從銷售部門單獨拿了出來，以便讓他們更加大膽地推薦非IBM的產品。 在所有類別裡，服務是增長速度最快的。 IBM的這些舉措看起來是不是和Microsoft後來的開放決策非常像？ 對於一家壟斷企業來說，當市場現實已經發生變化，願意“低下頭來”，真正以客戶為中心，真正滿足客戶的需求，哪怕是暫時損失一些自己的利益，永遠是最難的一步。 Gerstner頂住了當時巨大的壓力，完成了這樣的轉型。 ---- IBM的文化重塑 Gerstner的自傳： 「當一家公司沒有競爭威脅、利潤率很高並且在行業裡佔據壓倒性優勢的時候，所有那些經濟和市場規律全都沒意義。在這種環境裡，你還能期待什麼呢？公司和它的員工必然和外界的現實脫離，因為不管市場上發生什麼，都和這家公司成不成功沒什麼關係…… 我覺得，這種極其封閉式的屬性——從一個組織的角度來說就是，一切重要的事情都是發生在公司內部而不是外部的——這就是我們很多問題的根源。 比如，所有人眼裡盯著的都是公司政策和內部政治，而對客戶需求早就失去了興趣。公司裡面遍布著劃分地盤的人和各種動作，合作非常艱難，而即使是管理層都在其位不謀其政了。 當年，Gerstner做出了一系列的舉措來改變公司這種可怕的官僚文化。比如： “熱烈擁抱計劃” Gerstner要求50名高級經理每個人都要在之後的3個月內，至少拜訪5個最大客戶中的一個。他們的直接下屬也是如此。每一次拜訪之后要遞交1-2頁的報告，可以直接交給Gerstner，也可以交給解決問題的人。這代表了傾聽客戶的需求。 撤銷“管理委員會” “管理委員會”是IBM典型的官僚機構的象徵，由公司最資深、級別最高的管理者組成。他們本來應該履行一些審核功能，但其實對業務和一線發生的事情距離非常遠，完全就是個官僚機構。 成立市場營銷部 建立更加完善的市場營銷功能，也傳達出了IBM對市場、對競爭和客戶的重視。 薪酬績效改革 在IBM原有的薪酬績效制度下，大家收入差距小，獎金固定，各種福利非常好，而且業務目標全是內部導向的。而在新的制度下，根據績效發獎金，取消大量的福利和補助，業務目標也調整成以外部競爭為導向。 後來為了減少內部的相互競爭，強調大家的協同合作，Gerstner把整體的業績作為一個考核指標，來衡量各事業部的績效。（其實Microsoft後來也是這麼規劃）。 最終，Gerstner再次讓IBM重新再站起來，有空可以再找「誰說大象不會跳舞」這部管理經典來讀讀。 #得到 #張瀟雨商業經典案例課