創業與策略

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創業要先確認誰需要、為何急需、是否願意付費，再投入團隊與產品。這篇專欄從學研創業常見的技術先行切入，強調需求排序、利基客戶與持續驗證，而不是把銷售困難一概歸因於市場教育不足。

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股東不是可隨時更換的資金來源，而是長期合作夥伴。這篇專欄比較CVC與VC的資源、利益與風險，建議創業團隊在資金尚有餘裕時打聽投資人聲譽，思考股東組合及長期合作是否合適。

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這篇2023年專欄以成長速度、可擴張性和資本需求，區分一般創業與創投型新創。重點是先想清楚自己要做的事、想過的生活，以及願意交換的代價，再決定是否走募資與規模化之路。

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Robin 以2020年底的筆記提醒創業者，產品與商業模式若不斷加入功能，可能反映尚未想清楚服務誰、解決什麼問題。與其打造包羅萬象的平台，不如讓第一版簡單、直接、切中目標客戶的需要。這是經營觀點，不是所有複雜產品都必然失敗的因果結論。

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投資人會評估市場天花板，創業者卻不宜只追逐媒體熱潮。這篇專欄把產業規模、利基需求與個人熱情放在一起，主張從自己真正理解、願意長期投入的問題出發，而不是為募資選題。

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以Facebook早期投資故事說明熟人引介的作用：信任、領域理解，以及介紹者願意共同承擔風險。作者再把募資比作同心圓，提醒創業者不論錢來自誰，都應同樣珍惜並承擔責任。

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從FITI及科研創業輔導經驗出發，作者一方面支持政府承擔早期技術風險，一方面提醒學研團隊回到客戶需求、使命與投入決心。訪談方法、同行支持及付費意願，比只展示技術更能幫助創業往前。

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以幾次危機回顧帶出新創的資本寒冬準備：優先取得客戶收入、收斂核心業務，並向投資人提出值得下注的新方案。這篇是2025年環境下的策略觀點，不是對2026年募資狀況的即時預測。

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這篇FDE轉引討論B2B新創如何選擇指標客戶：客戶不只帶來收入，也提供同行背書，並透過現場經驗影響產品方向。文章提醒，預算充足卻無法累積可複用能力的需求，可能耗盡團隊資源。Robin在末段補充，知道不做哪些項目與客戶，和知道要做什麼同樣重要。Harvey、Palantir等事例屬原文轉引，未在本輪逐項查證；不要把案例數字當成本站已確認實績。

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投入大量時間或資金之前，必須老實做完單位經濟性分析。Pets.com未嚴格評估客戶終身價值與獲取成本，客戶越多賠得越多，2000年11月清算、投資人損失3億美元；Groupon未建立競爭優勢，同樣在單位經濟上失手。Robin評論：最好的錢不是來自股東，而是來自客戶。

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定價五個基本觀念：成本不應是定價關鍵、了解替代方案的價格、不同客戶付不同價格、對早期試用者與燈塔客戶靈活定價、漲價總比降價難。Robin評論：80/20原則——價值的80%留給客戶、20%作為定價，且創造的價值要能被精確核算並獲客戶認同。

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Robin談台灣軟體的兩個問題：一是技術屏障，以2001年Openfind曾認為中文有高屏障、最後Google橫掃全球為例，軟體邊際成本為0，容易大者恆大；二是完整解決方案，巨頭靠併購擁有完整方案，小公司產品單點勝出也難敵整套串接。他認為市場規模最重要，台灣軟體過去受益於電腦王國，PC-cillin、Cyberlink是代表，未來要走出台灣打國際市場。

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創業門檻大降：融資管道更多更友好、育成中心加速器滿地、投資條款傾向創業家、AI讓全民都像工程師。但成功更難：資金充裕催生非盈利成長的非理性競爭、人才更貴更難留、科技變化加速讓投資人猶豫。懂規則、懂每個人的動機，仍有勝算。

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以第一人稱談科研人員轉為創業者的差異：科研像探路、創業像修路；科研可站在全人類的知識上做加值，創業的核心環節要自己從零建立。文中提出找真問題、學會拒絕大案子與榮譽的誘惑、與少數優質客戶一起成長。羅賓小弟的結語認為科研創業需要更新許多觀念與能力，並可借助創投平台對接市場、技術、管理與資金。

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Robin提醒做平台的創業者要想清楚，流量來自網紅、KOL或老師自己，還是平台創造出來的。大網紅帶來的流量來得快、去得快。他以藝人與經紀公司的關係做類比：天下無不散的筵席，唱片公司的版權還能持續銷售，但經紀約結束就結束。他描述平台初期的做法：讓利聚集A咖流量，快速養起平台知名度，再分發給B咖、C咖與素人，並做出特色與護城河，形成平台飛輪；平台一定要有自己的品牌流量，不然會被大咖吃死，或大咖在平台間跳來跳去。

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前段為書籍轉述，談其他行業大公司進入你的領域時的因應：不要反應過度、接受籌資難度可能暫時增加、主動與投資人及員工溝通、向對手學習、與老牌公司結盟。Robin補充：建立聯盟好過單打獨鬥；在科技巨頭無處不在的今天，OpenAI、Apple、Microsoft、Google、Meta、Amazon不斷進軍新領域，這篇的看法格外重要，不要恐懼，也不要輕忽，要找到與狼共舞的方式。

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Robin建議仍要撰寫商業計畫，因為寫的過程可以幫助有條理地思考創業項目的強項、要補強的地方與風險。但新創公司快速反應與保持彈性更重要，大部分創業走沒多久就會遇到重大變更，經驗老道的創業家也不例外。他舉何英圻創辦91APP為例：最早以線上小品牌開店平台為主，後來也不斷修正到協助實體大品牌做OMO與D2C。

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Robin以投資人角度表示，即使研究資料顯示單幹不比有共同創辦人的團隊差，他仍希望創業者找一到兩位夥伴，因為創業路上孤獨，有人可以交流與心靈支持才走得久。他轉述兩位教授研究的忠告：不要跟陌生人一起創業，跟沒合作過的朋友創業差不多。他個人感覺大學同學最適合，其次是工作同事。研究也指出家庭成員一起創業成功率最高，但沒有追蹤失敗後的關係，供參考。

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FDE式精英交付的產能永遠稀缺，因此排程順序本身就是戰略工具：設盈虧紅線、按戰略價值而非合約金額排序、把客戶等待期產品化、永不承諾超越產能的並行。Robin評論：與其接模糊的大訂單，不如切成金額小、可快速交付驗證的小訂單。

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「堅持就會成功」不全對，關鍵是選對值得堅持的事，並退出其他事。愛迪生引句的出處已加查核補註。

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摘錄雷軍的創業心法：早期創業公司最重要的數字是帳上現金，沒有收入能活多久；有規模後更要關注真正入帳的現金流；要找最優秀的人，原則是以搞定為先。Robin補充：資金斷鏈是最常見的失敗原因，不能只有募資順利的劇本；最常見的是業務不順、募資不順、核心團隊出走、巨頭入場，要預備各種劇本。現金流只能確保不輸，要成功最重要是聚集人才，並提到Netflix與家庭氛圍兩種文化各有利弊。

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Robin開頭提醒：創業要檢視什麼是核心、什麼可以外包，聚焦最重要的事，並時時想像「如果世界沒有你這家公司會怎樣」。後文摘錄LEGO CEO Jorgen Vig Knudstorp的說法：公司曾每年進入五個創新領域而非每五年一個，節奏讓組織無法消化，因此回歸核心；核心是獨特的搭建系統與其商業系統管理，餐廳營運等非核心可外包。

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Robin引用「創業者應該像火箭科學家思考事情」的說法，強調世界上最值得做的事，是別人都沒做過、而你能做的事。他建議創業者在夜深人靜時自問：現在的事業，值不值得往後十年、二十年、三十年專注投入，做到極致？對世界會帶來什麼改變和價值？如果世界沒有這家公司，會有什麼不一樣？

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Robin提供新創團隊參考：看到、做到、做好是三個層次。先要看到未來，有清晰藍圖與佈局；但只看到而無法落地沒有用，也不要糾結眼前小利而忽略長期佈局。能看到、能做到大約完成八成，最後兩成能不能做好，還牽涉運氣，例如能否在對的時間地點遇到對的人。