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19世紀末還沒有專門的創投行業。摩根1878年破例支持愛迪生的電燈事業，不顧父親反對，1880年底再投100萬美元建曼哈頓中央發電站，還幫愛迪生重組董事會、趕走不滿的投資者。蜜月期在1892年結束：摩根發現湯姆森-休斯頓的利潤率是愛迪生公司的兩倍多，轉而支持兼併——愛迪生在毫不知情下失去公司，名字被從通用電氣拿掉，持股僅剩10%的他憤而清倉退出。從創業家角度看是資本的冷酷無情；從結果看，通用電氣成了20世紀最偉大的工業公司之一，愛迪生對交流電的頑固阻撓也證明他不是帶領電氣工業進入20世紀的人。羅賓小弟：創業家要認清自己能力的邊界——成功不必在我，但成功一定有我。

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創業要先確認誰需要、為何急需、是否願意付費，再投入團隊與產品。這篇專欄從學研創業常見的技術先行切入，強調需求排序、利基客戶與持續驗證，而不是把銷售困難一概歸因於市場教育不足。

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掛牌地點不應只看市場名氣，還要看客戶在哪、投資人是否理解公司，以及規模、流動性與成本是否匹配。作者用截至2023年底的公司案例，說明台灣中小型企業如何把上市櫃當成下一階段成長的工具。

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我們對 Google 的普遍印象是很多產品沒堅持下去就草草收攤（Google+ 等一系列），但 Robin 指出也不得不佩服 Google 的產品管理能力：見不好馬上就收，完全不在乎面子。這來自其自下而上的創新模式與對失敗高度容忍的文化——成功時產生 Gmail 這樣的殺手級產品，失敗時果斷放棄 Buzz、Wave、Glass，靠財務實力與止損決心應對風險；收購 YouTube 後甚至願意放棄自家投入大量資金的視訊服務。Apple 則截然相反：自上而下、產品線控制在小規模、每次只開發一個主要產品。一種理念不一定優於另一種，重要的是比競爭對手更快找到產品/市場匹配——Google 當年也算運氣好，在燒光資金前完成了 PMF。

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這篇2026年專欄從AI基礎建設、半導體供應鏈與台美產業互補，討論台灣前瞻科技新創的定位。作者主張貼近終端巨頭的需求，透過既有供應鏈、軟硬整合及策略協作尋找國際化機會，而不是什麼都自己做。

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Robin 談 VC 工作的本質與使命。VC 永遠在發現沒被服務好的地方，試著看更大的市場，以第一性原理穿過事物表面、尋找更具顛覆性的機會；資本永遠是行業發展的加速器與催化劑。早期投資必須走在技術、市場與商業的前沿，從業者要保持年輕心態、開放態度、不斷學習，甚至不斷與年輕人交流。他認為 VC 是讓這個時代好的創業者加速實現夢想的力量；除了財務回報，更應有一份使命感——作為促成世界改變的推動力量，就社會效應與影響力而言，是一件非常有價值的事。

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股東不是可隨時更換的資金來源，而是長期合作夥伴。這篇專欄比較CVC與VC的資源、利益與風險，建議創業團隊在資金尚有餘裕時打聽投資人聲譽，思考股東組合及長期合作是否合適。

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Tony Fadell《創造》書摘：董事會的失敗分三類。冷漠型：事不關己，發現CEO有明顯問題也不解決，因為解決意味著一大堆事。獨裁型：介入過多控制過多，CEO變得像營運長只負責執行。缺乏經驗型：不懂業務、提不出尖銳問題，治下公司總是資金短缺還把責任推給市場。但即使董事會不夠好，公司仍需要董事會——最優秀的CEO也不能一意孤行，每個人都需要彙報對象和減壓閥。CEO做對了就能塑造董事會，Jobs領導下的董事會就與Cook的很不同。羅賓本人建議：物色能給你諮詢的專家擔任董事，主動向他們詢問，讓不同階段都有合適的指引。

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Robin 在 1126 選舉後分享《CEO 的五大誘惑》，轉錄譯者蘇進序的內容。五大誘惑依次是：選擇職業地位而非業績、選擇聲譽而非責任、選擇確定性而非明確性、選擇融洽而非富有成效的爭論、選擇自我保護而非信任。衡量管理者是否成功的標準是業績而非位置高低：業績是門檻，沒有業績，品德與關係再好也沒用；有了業績，品德又是生死線。過度親密的上下關係，會讓對工作失誤的指正變得蜻蜓點水；「謹慎型」管理者在快速變化的時代想等萬事俱備才行動，反而錯失良機，要學會在模糊狀態下憑判斷去試。正確的決策需要先策後決：鼓勵建設性衝突，而非一團和氣與折衷主義；有決策就會有失誤，敢於說「我錯了」，是對團隊信任的表現。Robin 本人追加兩問：管理者決策失誤時，忠誠親密的下屬敢不敢提出逆耳建言？對跟不上公司腳步、甚至犯下大錯的開國功勳，又該如何處置？

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Robin指出，台灣做到相當規模的公司多半做全世界的生意。電子、成衣、製鞋、自行車等產業，只要卡在長產業鏈的一個位置，就能靠下游全球品牌自然賣到世界各地。早期台灣軟體也能搭上「每10台電腦有9台台廠生產」的順風車，隨電腦出貨完成一定的全球布局。但手機取代電腦之後，軟體靠雲端與App商店下載，台灣新創必須自己找到國際化的策略，否則只做台灣市場，天花板太低。他期待有幾家國際化的台灣軟體公司，成為像宏碁、華碩、巨大、美利達那樣帶小新創出海的角色。

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作者回顧創投在創新生態中的角色，認為它除了提供資本，更要串連人才、政策與市場，陪創業者承擔失敗。台灣創投四十週年的回顧，在這篇文章中轉化為對下一代產業發展的責任。

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這篇2023年專欄以成長速度、可擴張性和資本需求，區分一般創業與創投型新創。重點是先想清楚自己要做的事、想過的生活，以及願意交換的代價，再決定是否走募資與規模化之路。

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Tony Fadell《創造》書摘：最好的董事會成員首先是導師，給予和索取一樣多。四類理想人選：認識所有人、做過這件事、能推薦人才的人（如Nest的Randy Komisar）；合適的投資人，理解創業艱辛、你辛、你願意共進晚餐的人；當過CEO的運營者，能在投資人抨擊時解釋現實；以及專業人士，如蘋果進軍零售請來蓋璞CEO。董事會激勵不只是股票，Bezos甚至說永遠不要加入別人的董事會。文末羅賓本人感嘆：台灣上市櫃公司董事報酬平均而言真的少得可憐（此為本人主觀觀察，未附數據）。

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《The Venture Mindset》書摘：擁有超過20億使用者的Gmail，不是收購來的，而是Google內部的創業項目，出自第23名員工Paul Buchheit——專案跑在他辦公桌旁的伺服器上，第一批用戶是其他Google工程師，老闆給的章程極其模糊：「我們認為這是個有趣的領域」。大公司裡的創業項目必然爭奪資源與注意力，成敗很大程度取決於企業設計的內部創新流程：領導者仔細聆聽想法、給予模糊但全力支持的空間、監督里程碑、並決定何時中止失敗項目。Gmail成功的關鍵之一是管理層押注提供1GB免費儲存——在2004年是代價高昂的決定，終結了電子郵件空間受限的歷史。Google的做法是風投式思維：讓多匹賽馬同時參賽，騎師可以中途換馬，公司負責把賽道設計好——這就是內部創業工坊。「內部創業者」一詞因1985年Jobs形容麥金塔團隊「身在大公司，心在小車庫」而流行，而它不只適用於科技公司。Robin的評論：Google能像印鈔機一樣賺錢，才能持續支持內部各種創新；如果它開始講求經營效率而非重視創新，很可能就是偉大公司到達巔峰走下坡的開始——如何在鼓勵創新、勇於接受失敗與講究效率之間取得平衡，是所有大公司的挑戰。

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Robin回顧：網際網路與行動網路時代，軟體產業在AWS、Azure、GCP等基礎建設上長出大量SaaS與共享經濟。大家原本以為AI時代也會在大模型層上長出大量應用，但他直覺上看到大模型廠商把模型層越做越厚，也不斷推出新應用，幾乎是有規模的應用層都想做，留給小軟體商的應用價值層很薄、同質性高、容易被取代。他明講是個人感覺、不一定對，但若成真，AI時代的軟體樣貌可能和SaaS時代完全不同，更可能大者恆大。

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Robin五點評論機構投資人的時間壓力：一、機構投資人有基金到期處分的時間壓力，需要在短時間創造高收益，也就是要成長——但創業家對時間的急迫程度可能跟投資人不一樣；二、機構投資人看新創獨角獸，通常不滿足於線性成長，一段時間達不到指數性成長，成為獨角獸的機率不大，能帶給投資人的報酬相對有限；三、新創還在產品打磨、找PMF的階段，不要貿然找機構投資人——投資後往往要求你實現指數成長、加大市場投放，而不是還在打磨找PMF；四、機構投資人的強時間壓力不一定是壞事——如果你做的事很重要、未來會成為the next big thing，留給新創的時間很短、機會之窗不大，必須短時間內拿投資人的錢完成市場布局，不然巨頭入場時通常也沒你什麼事；五、很多團隊覺得不想有時間壓力、想找CVC或evergreen fund，還是要清楚他們也有自己的財務壓力和考量——而且如第四點，有時間壓力的VC其實搞不好是更好的選擇。

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Robin 以2020年底的筆記提醒創業者，產品與商業模式若不斷加入功能，可能反映尚未想清楚服務誰、解決什麼問題。與其打造包羅萬象的平台，不如讓第一版簡單、直接、切中目標客戶的需要。這是經營觀點，不是所有複雜產品都必然失敗的因果結論。

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Robin整理得到《公司治理30講》中劉松博的觀點：新創公司容易陷入利益糾紛，是因為股權結構定下之後，商業模式、資源重要性和個人貢獻度仍在劇烈變化。海底撈張勇與施永宏各佔50%後協議轉讓股份是正面案例，李子柒與微念的爭議則是反面教材。解法是在股權設計上預留調整空間：一、股權預留機制，不把股份一次分完；二、股權分批成熟（vesting），按里程碑逐步授予；三、預先設定退出機制，約定回收條件與價格。寧向東還提出「關鍵少數」的做法：兩位各佔50%的股東各讓出0.5%，由一位雙方信任的公正第三方持股1%，在矛盾出現時主持公道。文末引徐小平的話：不要以兄弟感情去追求共同利益，而要以共同利益來追求兄弟感情。

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轉錄阿里巴巴的管理賦能哲學：一個人的職位越高，成功就越取決於能否讓下屬先成功；管理的本質是通過他人拿結果，既需要讓出舞台的胸懷、幫下屬搭台的能力，也需要克制自己獨佔舞台的表現欲。管理者要扮演三種角色：做下屬的資源庫，協調公司內外部資源，支持請款與人脈引薦；做下屬的教練——教練比導師更關鍵，會擼起袖子出手相助、發現潛能、像鏡子一樣照出盲點；做下屬的參謀，在聽取匯報時快速判斷情境中有多少變量，排序打分，在關鍵節點給出準確的把關意見。同時始終明確：下屬才是第一責任人，這樣下屬才有擔責意識、逐步成長。

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貼文摘錄一段談新技術熱潮的觀點：新技術一開始會特別熱，之後期望值降到谷底，但真正推進數位化與智慧化的技術，後來也會超過原本的期望；文中說當時的AI處於過熱狀態，創業在過熱與過冷的周期中，往往是非共識的環境才誕生了不起的革命。Robin補充：對投資人來說可以先讓子彈飛一下，但創業者不能在旁邊觀望，要一邊跑一邊做彈性調整；他也提醒對市場共識要很小心，好的投資人與創業家都要有獨立的見解。

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有限存續期可能迫使創投在好公司持續成長前退出。這篇專欄從長期持有與股東流動性的矛盾出發，討論永續型創投及上市如何改變投資期限、退出安排與早期投資空間。

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Robin以信驊為例：IPO承銷價110元，募資約2.24億，掛牌市值不到25億，13年後市值達3520億，約99%的價值是掛牌後創造。他認為IPO是新起點，新創不用太在意估值或被估值迷思綁架，應選好夥伴、快速募資前進。他看過一項統計，美股上市公司IPO前估值平均僅佔現值不到4%，因此兩點啟示：IPO策略要儘快規劃推進，也不必太在意IPO前每次募資的估值。

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羅賓本人明示：主管和內推都應該找比自己更強的人。轉引兩個經典故事：奧美創辦人奧格威在董事會上拿出俄羅斯套娃——如果你用的是比自己小的人，公司會變成侏儒；用比自己強的人，公司會變成巨人。吳軍講Google早期的招募傳統：讓賢與找更強的人，是矽谷淘汰賽中個人與組織共同的成長方式（轉引的矽谷競爭論述屬原作者觀點；本人認同的是「招強者」這一點，不擴及全部排除性論述）。

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投資人會評估市場天花板，創業者卻不宜只追逐媒體熱潮。這篇專欄把產業規模、利基需求與個人熱情放在一起，主張從自己真正理解、願意長期投入的問題出發，而不是為募資選題。