《閃電式擴張》：風口上的野蠻人法則與四個作戰階段

創業正常來說，羅賓小弟還是鼓勵，按標準套路，搞Lean Startup的套路，洞悉需求，做自己有熱情的事情，但是也有那萬分之一的機率，正好就是讓你正好踩中了風口，既然走了狗屎運，那就是搞閃電擴張。 Linked in創始人Reid Hoffman《閃電式擴張》。這本書提出的觀念和操作，解釋了過去幾年，讓很多人非常困惑和痛苦的一些問題。 過去幾年，很多閃電式擴張的案例：滴滴、美團外賣、互聯網金融、拼多多、快手、抖音.....等。這些企業幾乎都是在短短幾年時間，從一家初創公司迅速達到了巨頭的規模。並且，它們成長的每一天，每一步都伴隨著爭議、質疑和唱衰。 《閃電式擴張》是一本重要的書，因為這本書不僅概括出了那些踩中了風口的企業，在風口競爭，拉開差距，進而決出勝負的關鍵做法。它還理清了一個概念，在風口，應該應用和我們常規狀態不同的商業準則，甚至可以稱之為“野蠻人法則”。 野蠻人法則 直到今天，還有很多朋友懷念早期的易到用車，覺得體驗好。(有興趣可以找「重新理解創業」這本書來看) 2010年5月，周航自己掏了1000萬創辦易到。在周航的理想中，易到服務的樣子應該是，易到的司機溫和有禮，談吐不凡，易到的用戶也應該是中國的高收入階層。 易到曾設計過一個小功能，叫到車等車時，用戶可以定制喜好，例如是否想和司機聊天，對車內音樂的偏好等等，這些都是度假酒店才有的配置。 周航是網約車的先驅。3個月後，Uber才成立。2年後的2012年，程維才用80萬啟動了滴滴的創業。 周航為什麽會輸掉這一仗？用這本書來解釋，在面對野蠻人的瘋狂進擊時，周航選擇了文明人的態度，保持理性，穩步發展，不希望卷入野蠻戰爭。 ---- 《閃電式擴張》這本書講了什麽呢？ 一個核心思想和四個作戰階段。 核心思想是：踩中風口，面對市場的不確定，優先考慮的是速度，而不是效率。 再說一遍，突然你眼前的市場，巨大又不確定時，速度第一、速度第一、速度第一，因為很重要，所以要講三遍。 為了速度，只要你還能hold住，那就要接受混亂，容忍糟糕的管理，忽略客戶的投訴，募集超額的資金——讓火焰燃燒！一切速度優先。用最快的速度，拿下最大的地盤。 這個就是野蠻人法則。 Reid Hoffman的這個提法非常反常識。 而周航所代表的理性派精英，看到滴滴們燒錢補貼、混亂管理、產品重覆開發、資源浪費等等，是不能認同的。 周航認同的是：商業常識、道德、經濟學原理，以及一個受到廣泛認同的理念，沒有效率的增長，就是慢性自殺。 但是最終滴滴贏了。 之後幾家閃電式擴張的企業幾乎重覆了同樣的速度和同樣令人詬病的路徑。 而且，每一個新市場啟動時，一片新大陸進入了蠻荒之戰，幾乎都是文明人輸了，野蠻人贏了。那文明人錯在哪裡？ 《閃電式擴張》這本書，答覆是：階段。 市場與企業在不同階段，應該採用不同的作戰模式。 《閃電式擴張》這本書談了四個階段的不同作戰模式： 海盜、海軍陸戰隊、統一大陸的軍隊和警察。 Steve Jobs有一句著名語錄：“當海盜比加入海軍好。”而事實上很多初創企業都像海盜一樣：依靠冒著風險進攻來活著。 這話有點繞口，因為漁民出海打魚也是冒風險，但他不用進攻。山賊要進攻，他要主動打劫，但是他生活在山上風險也不大。 而海盜是在大海上靠冒著風險進攻才能活下來，並且他一旦暴露，就會引發來自更強大對手的打擊。 矽谷的很多創業團隊都以海盜自居。因為海盜是依賴靈活性，依賴組織成員對彼此的熟悉和默契，沒有什麽正式流程，判斷機會快速出擊，承擔成熟公司不能或者不願意承擔的風險。用這種方式，取得創業第一階段的積累。 搶灘點 走出海盜的草莽時代，當你擁有更多資源的時候，就需要更大的組織來管理和運營這些資源，就不可能一直漂泊，而需要建立自己的根據地，把根紮下來。 這就會依次走上海軍陸戰隊、軍隊、警察的不同階段。 海軍陸戰隊階段攻下海灘，軍隊占領整個大陸，警察維持秩序。 小米創立前幾年的閃電式擴張階段，就屬於海軍陸戰隊攻下海灘那個階段。 雷軍在當時說過一個小米著名的管理特色叫：去管理化。 當時的小米只有三層構架：高管、核心主管、員工。辦公室的布局準則是：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層一個創始人坐鎮，能實現一竿子紮到底的執行。 幾個合夥人之間互不干涉。如果沒有什麽事情的話，連彼此在幹嘛都不知道。自己的事情自己說了算，這保證了決策非常非常地快。 這個像不像《拯救雷恩大兵》裡的諾曼底登陸？每個小隊帶著自己的人，頂著炮火衝上去。與其說全員被CEO領導，毋寧說全員面對著一個目標，面對市場的炮火，隨時應對，隨時反饋，靈活應變。 在諾曼底登陸時，你能計較誰多開了一槍少開了一槍嗎？你能像管理警察那樣精益管理嗎？不可能，在這個階段的一切的追求，只能是如何速度最快地向前移動，衝過去，拿下這個陣地。 而且即使全速移動也未必能夠成功，但如果在搶灘階段，為了節省子彈而不敢開槍，猶豫不決，那麽在兇悍的對手面前，大概率是拿不下陣地的。 過往幾年的幾場閃電大戰，一個一個的陣地，大概得到的人都是這麽得的，失掉的人也是這麽失的。 滴滴與易到對補貼的態度是兩家公司發展的分水嶺。快手和抖音對推廣的態度，其實也是一個分界。 快手曾經有一種觀念：“花錢買推廣是產品力不足的表現。”所以，他們喜歡說一句話：“我們沒有花過一分錢推廣。” 而張一鳴的選擇呢？2019年春節，張一鳴決定利用春節假期，狠狠推一把抖音。 他請抖音做一個激進的推廣預算，提交的方案是8天1個億人民幣。張一鳴問CFO，最大化能調用多少錢？CFO說5億美金。張一鳴說，那就5億美金8天，全砸下去。春節8天所有人都閑，娛樂是核心，抖音和快手就這樣拉開了差距。 產品力類似的兩個產品，一方推廣非常堅決；而另一方因為覺得燒錢不符合價值觀，所以不推。那你們之間的用戶數拉開差距，導致了公司競爭力拉開差距，這很自然。 過去幾年，我看到了好幾起類似的案例。 產品體驗度類似的教育類產品、招聘類產品，差別只是一家創始人有規模的概念，啟動了規模花錢、規模用戶和規模收入。 另外一家，創始人有自己的觀念潔癖，在啟動推廣的窗口，不願動手不敢動手，怕燒錢。而且之後，他們難以依靠自然增長獲得規模用戶，因此也不可能有規模收入，就守著一個小規模，不甘心放棄，又長不動了，只能耗在那裡，慢慢死去。 其實就是在這樣的搶灘點，分割了企業不同的走向。在這樣一個剛啟動的大市場面前，主動或被動卷入閃電式戰爭的企業，基本上只有兩種宿命：瘋了一樣地衝過去，野蠻增長；或者失去資源，慢慢死去。 而希望躲開野蠻人，保持理性、獨立發展，在這樣的瘋狂局面里，其實挺難的。 所以《閃電式擴張》這本書重要，因為它的觀念，讓一批創業者脫罪了。 讓那些活下來的創業者知道，在那個階段，我作出的是正確的選擇。我確實有浪費資源，我有管理欠賬，我埋下了一堆需要日後收拾的隱患。但是，這就是這個階段的作戰特點，這個大是大非的選擇，我做對了。 軍隊和警察 接著，海軍陸戰隊衝上灘頭之後，不可能永遠這樣打下去。《閃電式擴張》也有盡頭，就是市場凈空不足的時候。市場凈空，就是看多少有條件的用戶還沒有使用。 比如手機，智能手機份額是10%的時候，市場凈空是90%。但人人都用智能手機的時候，市場凈空只能依靠換機。這時市場凈空不足，閃電式擴張當然要停止。 我們就看到小米開始抓管理，組織架構調整，引入職級，從3層變成10個層級，小米在管理制度上，就越來越接近一個更久遠的組織形態——軍隊。 那什麽樣的組織類似警察呢？成熟的組織，比如銀行、外企。它們相當比例的員工，主要工作都是確保客戶與業務是按照自己的秩序來運作的。 --- #得到 #梁寧增長思維30講