專注經營績效與創新是取捨：持續創新要靠至少一個強大的盈利模式

創新與經營效率取捨 James McNerney因為競爭GE執行長失利後離開GE，並在2000年12月被任命為3M新任執行長，打破了這家百年公司從內部提拔領導者的傳統。 McNerney一上任，就把重點放在了財務績效等問題上，他引入被GE奉為圭臬的那一套操作規範，要求3M精簡運營、削減成本，並以鐵腕手段建立財務紀律。 McNerney迅速加強了對公司的控制，強化了績效評估流程，並引入了著名的6 Sigma(6個標準差）管理程式。 6 Sigma旨在消除流程中的可變性，它因能優化製造過程而在全世界受到讚譽，並被廣泛應用於各種行業。例如，如果製造過程中的缺陷或故障數量增加，6 Sigma會要求立即解決這一問題。因為避免缺陷（我們可以將缺陷理解為失敗）從根本上提高了經營效率，進而節省了時間和金錢，所以它能夠帶來更可預測的結果。 GE在其製造流程中應用6 Sigma並取得了巨大成功(短暫）。 當3M公司宣佈對McNerney的任命時，股東們歡呼雀躍，因為他們相信降低成本會成為新任執行長的重要目標。但是，專注於減少不確定性和成本最小化的6 Sigma，到底能否在一個以創新為特徵的環境中發揮作用，一些人對此產生了疑問。 「如果你接管了一家以創新為生的公司，那你顯然可以壓縮成本。 」在擔任3M執行長的頭幾年裡，McNerney正是這麼做的。他削減了資本支出，並開始嚴格控制研發費用。 「問題是，這會給公司帶來什麼樣的長期損害？」 3M內外的許多利益相關者認為，在McNerney的治下，該公司失去了創造力，「McNerney是創造力殺手」。 3M並不是這種做法的唯一受害者。透過對專利的分析證實，像6 Sigma這樣的項目，在顯著提高績效的同時，也導致了企業從突破式創新到漸進式創新的根本轉變。 風投式思維和6 Sigma管理方法各有所長，但它們在特定環境中是否能夠起作用，則取決於其具體目標。風投式思維所創造的文化氛圍和組織流程更能鼓勵員工打造全新產品和提出有創意的想法。 相比之下，6 Sigma更適用於目標明確的工作環境。作為第一個提出將黏合劑用作黏性書籤的人，Art Fry曾評論說：「創新是一場數字遊戲。你只有在仔細研究了5000個初步想法之後才能找出一個成功的商業模式。6 Sigma則認為，幹嗎要白費這麼多力氣，為什麼不在一開始就找到正確的想法？」 企業界常會把風投式思維和6 Sigma這兩種不同類型的流程混為一談，並把它們統稱為“創新”。其中的一種創新導致了便利貼的發明並取得了巨大的市場成功，另一種像6 Sigma這樣的創新，其作用主要是降低現有產品的製造成本。在大多數時候，後一種形式的創新也具有不錯的效果，但有時候也可能具有負面作用。 3M的故事表明，大型組織中的風投式思維不僅脆弱，而且極其罕見。3M所奉行的戰略與任何其他公司都截然不同，並因此實現了百餘年的基業長青。通過比較2022年和1955年的《財富》世界500強公司榜單會發現，只有10%左右的公司能做到持續榜上有名，3M正是其中的幸運者之一。 如今，大型企業從這份榜單中消失的速度比以往任何時候都要快，取而代之的則通常是各種技術類新興企業。 1958年，標準普爾指數入選公司的平均存續時間為61年；至2012年，這一數字降至僅有20年。黑莓、諾基亞、Sears……近年來，大批公司正在一個接一個地倒下。 #錢商 ----- 羅賓小弟：「6 Sigma管理方式影響了GE、3M，還有Boeing，James McNerney在2005年到2015年擔任了 Boeing的執行長，結果也是影響了Boeing長期競爭力。 只是，羅賓小弟還是想提一件事，專注經營績效和創新是取捨，但是像是Googe、3M、Meta能持續大筆投資創新的關鍵還是他們有一個以上強大的盈利模式，如果只是創新燒錢其實維持不了太久，如果只能依靠股東不斷輸血維持生存，公司經營風險很高，一次增資不順就會讓一家新創公司現金流斷裂而結束。」