Bezos 2018股東信：直覺、好奇心與漫步的力量

#Bezos致股東信2018年 如何做到以使用者為中心? 發自內心的直覺，想像力，和創新。 隨著公司規模的擴大，你也必須逐步放大對失敗規模的各種嘗試 致我們的股東： 在過去的20年間有一個很值得關注的想像。看看下面這些數字： 1999 3% 2000 3% 2001 6% 2002 17% ……（略） 2015 51% 2016 54% 2017 56% 2018 58% 這個百分比顯示了第三方商家銷售的比例，他們大都是中小型商戶，這個值在20年間從3%增至58%。簡單說： 第三方商家一直在打臉亞馬遜自營商品，啪啪的打 這比你想像的更可怕，因為這麼些年亞馬遜自營商品也在驚人增長，從16億增至1.17千億，在這個時期平均每年自營的增長率是25%。而第三方商家從1億增至1.6千億，平均每年增長率是52%。拿一個外部的資料來比較，eBay在這個期間的年增長率是20%，從28億增至950億。 為什麼獨立商家在亞馬遜賣的比eBay好？為什麼獨立商家在面對這麼強大的亞馬遜自營商品還能增長更快？這沒有單一答案，但我們確實知道一個重要的部分： 我們通過打造我們能想到的最好的銷售工具來幫助第三方商家來打敗我們的自營商品。這種工具有很多，比如幫助他們管理庫存的，處理支付的，追蹤物流的，生成報告的和跨境銷售的——我們每年都在創造更多的工具。 但是最最重要的是FBA和Prime會員項目。在兩者的組合下，這兩個項目顯著的提升了使用者從第三方賣家購買的體驗。現在看起來這兩個項目都很成功，可是人們在我們推出這兩個服務當時可不是這麼想的。我們冒著很大的財務風險和內部的雜音持續的投資這兩個項目，而在這些年，我們還在其他想法裡持續的大量投入。 我們不能預測這些項目的最終形態，更不用說知道它們能否成功，但這些項目都是我們依靠直覺用心推進的，並且持續對他們抱有信心。 /直覺，好奇心，以及“閒逛（wandering）”的力量/ 在亞馬遜很早期的時候，我們就知道我們要打造一個建造者（builder）的文化——大家要有好奇心、愛探索。他們要喜歡創新，即便是個專家了也要像新手一樣抱有好奇心。這種建造者的思維幫助我們在面對很大很困難的機會的時候能夠保持一種低姿態的信念：創造、嘗試、重新創造、再嘗試，不斷迴圈，我們就一定能幹成。 有些時候，你知道你自己在做什麼，你可以很高效，樹立一個目標然後執行。相反，到處“閒逛”的工作就不會特別高效。但是這也不是隨機閒逛，而是被直覺、好奇心和以使用者為核心的精神指引的，即便前路漫漫，也覺得值得。 “閒逛”是高效很重要的一種反向平衡，你兩者都需要有。那些顛覆式的創新，“非線性”的那種，就是來自於“閒逛”。 AWS的數百萬使用者覆蓋了從初創公司到大公司，從政府到非盈利機構，每一個都在為了自己的使用者打造更好的解決方案。我們花了很長時間思考這些機構/公司，以及裡面的人都在想什麼——開發者，研發經理，運營經理，CIO，chief digital officer，chief information security officer等等。 我們在AWS中做的很多工作都是基於傾聽使用者。 問使用者他們想要什麼至關重要，認真聽他們的答案，然後想出一個計劃又快又好的提供他們所需。沒有這種對使用者的關注，任何業務都做不下去。但是這還不夠。最大的機會是使用者還不知道的需求，我們必須站在他們的角度為他們創造需求。這就需要我們的想像力了。 AWS本身就是一個例子。沒有人需要AWS。但事實證明世界上正需要一個像AWS一樣的東西，只不過大家都不知道罷了。我們有一個直覺，然後是好奇心，我們承擔了必要的財務風險，然後開始建造——返工，實驗，以及無數次迭代。 在AWS內部，這個模式也發生了很多次。比如，我們打造了DynamoDB，一個延展性非常強的低延遲key-value資料庫，現在它正服務幾千使用者。在傾聽使用者方面，我們聽到他們抱怨商業資料庫又貴又難用，於是我們就做了Amazon Aurora。 但是我們對專業領域的專業資料庫也很有信心。在過去的20到30年間，公司們基本都在用關係型資料庫來執行它們的服務。由於程式設計師對這種資料庫都很熟悉，所以這麼些年也就將就過來了。儘管沒那麼好，但是本來資料量也不太大，對於時延要求也不高，所以也能湊活用。可是如今，很多應用都需要大量資料（TB到PB級別）的實時存取，在保證低時延的情況下還得做到每秒處理幾百萬請求。這個時候不僅僅有DynamoDB，還有in-memory資料庫Amazon ElastiCache，series資料庫Amazon Timestream，和Ledger解決方案Amazon Quantum Ledger Database——不同的工作用合適的工具省錢又高效。 我們還在關注如何讓公司更好地利用機器學習。我們在這上面已經幹了很長時間，並且和其他的創新項目類似，我們最初的幾次想把機器學習的工具介面化的嘗試都失敗了。在很多年的“閒逛”之後，經歷了不斷的實驗、迭代和打磨，參考了很多使用者的意見之後，我們終於做出了SageMaker。這個功能在18個月前釋出，SageMaker去掉了機器學習裡面每一步複雜的概念和細節，真正讓人人都能使用AI。如今，幾千使用者都在基於AWS的SageMaker功能來打造他們的機器學習應用。我們會持續升級這項應用，增添增強學習（reinforcement learning）的新功能。增強學習有一個陡峭的學習曲線和很多可移動動的部分，這種學習難度讓只有為數不多的大公司才能完全理解並應用起來。如果沒有以使用者為中心為使用者創造的精神，冕我有好奇心和堅韌不拔的態度，就不會有這些應用。並且使用者很買賬，目前AWS已經可以帶來每年300萬的營收，而且還在快速增長。 /想像不可能/ 亞馬遜今天還仍舊只在零售市場佔據非常小的份額，只有個位數百分比，在我們運營的各個國家都有比我們更大的零售商。這很大程度上是因為90%的零售頁還停留線上下，冰冷的泥瓦倉庫中。我們思考了很多年怎麼服務實體商家，但是我們覺得必須要能夠先創造一些能在實體環境下打動使用者的東西，於是就有了Amazon Go無人超市。我們在這之後有了清晰的目標——幹掉排隊。沒人喜歡排隊，你應該走進商店，拿上你想要的東西，然後就直接離開。 想做到這一步非常困難，尤其是技術上，需要全世界幾百個聰明又專業電腦科學家和工程師共同的努力。我們需要打造我們自己的專利攝像頭和貨架，併為此開發全新的計算機視覺演算法，包括如何把幾百個攝像頭採集到的畫面聯絡到一起。我們還得讓這種技術讓人看不見，而不會影響購物體驗。結果使用者很喜歡，他們把Amazon Go的購物體驗形容為“魔性（magical）”我們現在在Chicago, San Francisco and Seattle有10家店，未來還會有更多。 /失敗也得擴大規模/ 在公司成長的過程中，任何事情都得擴大規模，包括失敗的規模。如果你失敗的規模沒有增長，你就不可能在現有的體量下進行有效的創新。Amazon會以適合公司規模的方式來進行實驗，如果我們面臨的是幾十億級別的失敗，我們肯定不會武斷地進行這種嘗試。我們會好好下注，但不是我們所有下場的賭局都會有好結果。這種能夠進行高風險嘗試的能力正是我們這種大公司能帶給消費者和社會的福利。對股東的好訊息就是一次成功的收益就能填補過去的很多失敗。 Fire phone和Echo的開發幾乎開始於同樣的時間。當Fire phone失敗的時候，我們能夠迅速吸取教訓（以及回收開發人員）投入到Echo和Alexa的開發中，加速研發過程。對於Echo和Alexa的最初想法是來源於星戰的電腦，也來源於我們“閒逛”式的探索了很多年的兩個領域：機器學習和雲端計算。Amazon的早期，人工智慧演算法主要應用於產品推薦；而AWS的發展給了我們很好的雲基礎。在多年的開發之後，Echo在2014年面世，有AWS的Alexa在背後支援。 沒有使用者喊著要Echo，這絕對是我們“閒逛”的產物。市場調研是不管用的。如果你回到2013年問大家：“你需要一個跟小品客薯片盒大小的圓柱形黑盒子，把它放在廚房跟你聊天和給你播音樂嗎？”我敢說大家都會一臉看智障一樣的看著你說：“不了謝謝，我還有事，先走了……” 從第一代Echo計算，使用者已經購買了超過1000萬臺Alexa裝置了。去年我們將Alexa理解請求和做出回答的能力提升了20%。同時我們為Alexa增加了數十萬事實性知識來讓它變得更博學。開發者們讓Alexa的技能數量翻倍，超過了8萬個。使用者在2018年和2017年相比，和Alexa的互動次數增加了100萬次以上。現在已經有超過150個產品內建了Alexa，從耳機、PC到汽車和智慧家居，還有更多的裝置在路上！ 在結束前再說最後一件事。正如我在20多年前第一封致股東信中所說，我們致力於招聘和保留住能像擁有者一樣思考的有天賦的人才。達到這個目標需要在我們的員工身上大量投入，就如同Amazon在其他業務上一樣，我們不僅僅依靠分析資料，更依靠我們的直覺和我們的心來找到方向。 去年我們把最低薪水增加到了15美金每小時，對於全美的全職、兼職、零工、季節工都一樣。這次提薪照顧到了超過25萬亞馬遜員工，還有10萬季節工，他們在上個聖誕假期在全美的亞馬遜打工。我們堅定地認為在員工身上投入對於我們是很好的。但這不是驅動我們做出這樣決定的最大原因。我們曾經給出的也是很有競爭力的薪水，但是這次我們打算領先他們，提供一個遠高於“有競爭力”的薪資。我們這麼做是因為我們覺得這麼做是對的。 今天我正式喊話挑戰我們最大的零售競爭對手（對就是說你!)，你們也應該把員工福利提高到我們一樣的水平15美金，甚至更高，開到16美金，這樣把皮球再踢給我們。這種競爭能讓所有人都獲利。 我們向員工推出的其他項目也一樣發自真心。我在之前提到過Career Choice的項目，就是那個無論員工想學什麼我們都報銷95%的費用的項目。目前超過16000員工都薅了羊毛，這個數字還在不斷增長。和這個相似，我們Career Skills項目幫助我們的小時工學習關鍵的職場技能，諸如如何寫簡歷、如何溝通、如何使用計算機的基本功能等等。在去年10月，作為我們這個承諾的延續，我們簽署了President's Pledge to America's Workers（總統對美國勞工的誓言)，並宣佈我們要讓至少5萬美國勞工的技能通過我們創新的培訓項目得到提升。 我們的投資不僅僅針對我們現在的員工。為了培訓未來的勞動力，我們承諾投資5千萬在我們最近宣佈的“美國未來工程師”項目上，這個項目旨在提高美國小中大學生STEM和SC的教育水平，尤其是關注於吸引女孩和“弱勢群體（minorities）”來加入這個行業。我們招收老兵人才的項目也在持續進行，就快達成在2021年招募25000個退伍老兵和家屬的目標。通過Amazon Technical Veterans Apprenticeship項目，我們為這些老兵提供雲端計算相關的技術培訓，讓他們能夠適應亞馬遜的環境，快速進入崗位。 給我們的使用者一個大大的感謝，感謝你們願意以更高的標準要求我們來為你們服務；也要感謝我們股東們的不懈支援；感謝我們的員工的努力和拼勁。亞馬遜的所有員工都在傾聽使用者並從使用者的角度不斷創新。 一如既往，附了信，Day 1. Jeffrey P. Bezos (Vinchent翻譯) ——查核補註—— 來源：Amazon 2018年致股東信（官方公開文件）。中文譯文轉載自得到App用戶Vinchent（依原貼文標示）。 查核：已比對官方原文（Amazon官方致股東信合集（與SEC/官方PDF交叉確認）），抽核主要數字與事實，一致；未逐字比對全篇。 更正（譯文與原文出入，共4處）： ・「每年300萬的營收」應為300億美元年化收入（$30 billion annual run rate） ・「超過1000萬台Alexa裝置」應為超過1億台（more than 100 million） ・「增加數十萬事實性知識」應為數十億條事實（billions of facts） ・「互動次數增加100萬次以上」應為數百億次（tens of billions more times）