Richard Branson：永遠不要放棄你內心真正相信的東西

查核補註（2026-10-28）： 1. Virgin Atlantic 1984年成立有Virgin官方時間線。 來源：https://www.virgin.com/about-virgin/timeline 2. 英航「按摩」事件：Branson在自己的文章裡提過，是廣告雙關（BA don’t give a shiatsu），貼文中譯文是「英航才不會給你按摩」，意思相近。 來源：https://www.virgin.com/branson-family/richard-branson-blog/making-most-marketing 3. 這是得到聽書書摘性質的音頻文字，不是Robin的觀點，也不是Branson的原話。 ---- #你永遠都不應該放棄你內心真正相信的東西 Virgin Group在歐美特別是英國，可以說家喻戶曉。創始人Branson還在不斷進入新行業，甚至連地球都滿足不了他的胃口。他成立了維珍銀河公司，成為私人公司探索太空的先驅者，和世界首富們Elon Musk及Jeff Bezos展開了激烈角逐。 能把一個品牌做到四百多個行業，甚至做上太空，Branson是一個特立獨行的人。他曾經發行過諷刺英國女王的歌曲，但是後來因為創業成就突出，女王冊封他為爵士。即便成了爵士，他還是一副長髮飄飄的披頭士做派，喜歡在大庭廣眾下做出驚人之舉。 Branson喜歡冒險，甚至不怕有生命危險。比如他曾創造駕船穿越大西洋的速度記錄，還曾乘坐熱氣球飛越大西洋和太平洋。 因為Branson個性太鮮明，很多人反倒忽視了他的商業洞察，把他在不同行業的成功，簡單歸結為傻大膽加上狗屎運。 而這本《我就是風口》是Branson第二本自傳，講述的是他1999年之後的經歷。關於早年的商業冒險，還有另外一本書《致所有瘋狂的傢伙》。 Branson如何殺入巨頭把持的全新領域？ Branson在進入全新行業的時候，往往會面臨巨頭把持市場的局面。按理說新玩家應該回避這種情況，但很多時候，Branson並不退縮，而是短兵相接，最後成功從巨頭手中搶下市場份額。他靠的是什麼呢？ 先回顧一下這位瘋狂老闆的傳奇經歷。 Branson從小患有閱讀障礙症，甚至連大學學位都沒有。 不過，他在很年輕的時候，就已經顯露了自己的商業天分。15歲上中學，他就開始和同學合夥辦雜誌。 也就是在辦雜誌的時候，他發現了唱片郵購生意商機，正式成立Virgin公司，先是做唱片郵購，然後開唱片店和大賣場，做唱片發行，直到簽下滾石等大牌樂隊，一步步把Virgin做成了全球知名的唱片和娛樂業集團。 一般人把生意做到這個程度，已經算是很厲害了。不過，瘋狂老闆Branson可不是一般人，對他來說這只是開始。他在商業領域接連不斷地進入新的行業，開始一場又一場的冒險。他進入航空業向巨頭挑戰；他推出自己的可樂品牌，直接叫板可口可樂和百事可樂；他還生產化妝品、開健身房、造火車、開電信公司、收購銀行，甚至探索太空。 Branson創業史中，很多時候他選擇的新行業，和原先的生意並沒有什麼關係，而且往往面臨巨頭競爭，看上去是給自己開了個困難模式。這並不太符合商學院教的傳統理論，可他不按常理出牌的打法，竟然很多時候都能成功。 理解Branson選擇行業方向的邏輯，也就成了理解他商業模式的一大關鍵。看上去，Branson直面巨頭的選擇，不合常理，甚至有點瘋狂，但如果你深入瞭解和體會這些選擇的來龍去脈，你就會發現，他有一套足以顛覆傳統套路的邏輯。 讓我們來看看他兩次意義重大的行業選擇戰略，一次是航空，一次是電信。 先說Branson進入航空業的故事。1984年，當Branson唱片生意如日中天的時候，一名美國律師找到他，問他是否有興趣，從一家已經破產的小航空公司手裡，接手一條從倫敦到紐約的航線。Branson以前對航空業毫無經驗，但這個提議，一下子激發了他進入全新行業的冒險慾望。 不過，航空不同於一般行業，門檻很高，需要雄厚資金，需要多方面的專業人才，需要跟政府維持良好關係，以便爭取航線和機場的經營權，可以說是挑戰重重。而且航空市場一般情況下都處於巨頭壟斷的局面。這些巨頭大多財大氣粗，擁有龐大機隊，和政府關係盤根錯節。在他們面前，一個剛剛入行的新手有多弱小，可想而知。 你能想到的，Branson也想到了。不過，他並不準備就這樣放棄。他想的是，難道巨頭就沒有缺點嗎？他們的客戶有沒有什麼不滿呢？如果能夠抓住客戶不滿的那些點，比巨頭表現更好，不就有機會將他們的客戶吸引過來，和巨頭一決高下了嗎？ 對Branson來說，他在航空業裡需要面對的巨頭，主要是英國航空公司，簡稱英航。當時英航是英國國營企業，歷史悠久，體量龐大，和政府的關係也夠硬，在航線、機場等資源方面很有優勢。 不過，Branson敏銳地抓住了英航的軟肋，英航處在壟斷地位，非常強勢，顧客常常抱怨機票定價過高，服務也讓人不滿意。這些軟肋，就成了Branson進入航空業的切入點。 他租賃飛機，成立Virgin航空，瞄準英航打起了價格戰。值得注意的是，Branson不是單純的低價戰略，他是將降低價格和改善服務的戰術組合起來，用商務艙的價格，向客戶提供頭等艙服務。而且還附帶一系列英航根本不會去想的增值服務，包括為商務艙客戶提供一張免費經濟艙機票，以及用豪華轎車接送客戶。這種將服務延伸到機場之外的做法，在當年可是創舉，為客戶創造了新鮮體驗，也打響了 Virgin航空服務領先的名頭。 就這樣，Branson通過高出一籌的服務體驗打開了局面，站穩了腳跟。隨後，Virgin和英航展開了長達數十年的激烈競爭。在這個過程中，Virgin和英航對簿公堂，指控英航利用壟斷優勢打壓對手，在爭取權益的同時，在公眾面前進一步強化英航僵化、傲慢的壟斷者形象。 更重要的是，Virgin服務不斷推陳出新：比如取消豪華商務艙手推車，節省過道空間，為客戶提供更長更大的座椅；甚至還聽取客戶建議，在飛機上提供按摩服務。而這項服務推出的時候，Branson豎起了一塊巨大的廣告牌，上面寫著：英航才不會給你按摩。 通過對客戶體驗的關注和創新，Virgin從英航那裡不斷吸引客戶，蠶食市場份額。 再看Branson進入電信行業的故事。1999年，Branson看到了他員工的一張手機帳單。他發現，提供服務的英國電信公司，收費特別高，而且合約條款又長又不透明，裡邊有各種對客戶不友好的隱性消費陷阱和霸王條款，還有一堆看都看不懂的套餐。於是，Branson想，為什麼不成立一家自己的電信公司呢？ 電信行業的門檻並不亞於航空業。而且，由於基礎網路建設週期漫長，這個行業對於新玩家更不友好。但是，對於已經發現了巨頭軟肋、找到了業務空間的Branson，這些都不是問題。他租用現成線路解決基礎網路問題，然後招募人才，迅速成立了Virgin移動公司。 在市場策略上，Branson瞄準傳統巨頭做得最讓人不滿意的環節，實施精準打擊。他宣佈，Virgin移動不會對客戶收取任何隱形費用，為使用者提供透明、簡單、便宜的服務。 為了向市場傳遞這一資訊，Branson持續發揮了他在營銷上的創意天分。這一次，他親自上陣，在倫敦最熱鬧的廣場，和一群美女一起，出現在一個巨大的透明手機裡。他們幾乎一絲不掛，只用一些小小的橙色墊子擋住敏感部位。 這種驚世駭俗的營銷引起了轟動。不過，Branson可不是單純地吸引眼球，他大聲向圍觀的人群宣佈，這就是我們的口號，所見即所得。 大家明白Branson意思，他是在諷刺傳統電信巨頭那些讓人看不明白的複雜合約。通過大打“所見即所得”的使用者體驗牌，Branson的Virgin移動成了英國歷史上成長最快的新興電信公司，而且很快進入了澳大利亞、新加坡、美國等很多國家，很快也變成了這個市場的大玩家。 Branson在進入全新行業的時候，往往並不被看好，大家認為他沒有資源也沒有經驗，難以和巨頭競爭。但他總能找到巨頭的軟肋，找到客戶不滿意的地方，然後從軟肋開刀，虎口奪食。通過提供更好的使用者體驗，從巨頭那裡生生奪下市場份額，實現商業成功。 Branson曾經把Virgin比喻成“跟在大企業後面搶東西吃的狗”。 Virgin是不折不扣的市場補缺者，哪裡有不合理的利潤，哪裡有不滿意的顧客，Virgin就會出現在哪裡。同時，Branson用各種抓人眼球的營銷，強調Virgin客戶體驗優勢，同時放大對手的軟肋和缺點。至於經驗和資源方面的欠缺，Branson非常善於利用市場手段彌補，他敢用租來的飛機開航空公司，也敢靠租來的線路開電信公司。 Branson這種打法，並非每一次都是一帆風順。比如Apple推出iPod 之後，Branson也看中了這個潛力巨大的市場，釋出了自己的播放器，成立了線上音樂商店。但是，他發現蘋果的產品足夠簡潔，使用者體驗佳，很難找到軟肋，在嘗試了兩年之後，就主動退出了這個市場。所以，他並不固執，當競爭優勢無法發揮，難以撼動巨頭的時候，Branson就會果斷放棄。 #得到聽書 #我就是風口