陳春花談不確定性

來源與查核限制（2026-11-02）： 本文為陳春花談不確定性的演講節錄。Kodak於2012年申請的是美國相關實體Chapter11重整，不等於全球全部業務消失。富士的多元化有多階段歷程，不能以單一年份概括；市場價值數字與泰戈爾引句未取得原始資料。物理能量的比喻不是心理或人際關係的因果證明。 來源與參考連結（核對範圍見上述說明）： https://mp.weixin.qq.com/s/RBZbtjkUYeWgwWf3aZvCgw ---- 那些優秀的企業，他們能夠超越危機，原因在於他們有三個特別重要的特點： 第一，需要有足夠的增長，才可應對變化。 企業要不斷地去超越這些變化，要求自己有足夠的增長。從個體的角度也是一樣的，如果你不能增長你的知識、能力，你也很難應對未知。 第二，用持續轉型變革來獲取自己的生長。 比如，疫情期間，如果你還只是習慣於線下開店，你就沒有辦法在物理距離被阻隔的情況下有增長。而那些很快從線下變到線上的店鋪，有些獲得的增長甚至比它原來在線下開店獲得的還要多。我想這種增長就是源於是否用持續轉型變革來獲取自己的增長。 第三，遵從市場規律，遵從客觀發展規律。 我們今天的市場規律是什麼？除了在宏觀的概念上，我們能看到的一個基本規律——世界經濟進入“新常態”，從微觀上來講，市場也在發生一些規律變化。你不能用原有的經驗來理解當下的環境和市場，而是要遵從於市場規律和客觀發展的規律，超越經驗。 優秀的企業其實它們共性的特征就是這三點，按照這個邏輯，我相信其實很重要的就是，這些優秀企業的管理者，要有管理不確定性的能力。 --- 過去，我們會強調作為管理者需要擁有組織能力、表達能力、人際關系的能力、概念能力、戰略能力、經營能力等等，但是今天，還有一個我們以往沒那麼強調的能力變得非常重要，就是管理不確定性的能力。 我們如何擁有管理不確定性的能力？ 第一，識別不確定性 這種識別其實是很多人下過定義，比如拉姆·查蘭就說過，我們在不確定性當中實際上是有兩種，一種叫經營性的不確定性，一種叫結構性的不確定性。 經營性的不確定性，對於從事經營的管理者，是比較容易理解的。比如行情的變化，供應鏈的變化，成本的變化，還有顧客的變化，它實際上都會在一定程度上影響整體格局的，但並不會對原本格局產生根本性影響。而且從某種意義上來講，經營的不確定性還是在一個可以認知的范圍內。 結構性的不確定性，它會改變產業格局，帶來根本性影響。比如在線技術出現的時候，很多傳統的零售業沒有特別在意，我們總是依據經驗覺得買東西的人都是會在線下，然后就沒有特別關注結構性不確定性。 但是像阿里巴巴、亞馬遜這樣的一些企業，它其實就是意識到了這個部分。它們理解零售的時候，跟傳統的百貨業的零售理解就不一樣。我們不能說原來的百貨業做得不夠好，其實是這個行業發生了結構的不確定性。 所以行業的很多顛覆其實都不是從內部產生的，原因是我們在一個熟悉的行業裡邊，對於結構性的不確定性不敏感。 在疫情沖擊下，如何在外部環境不增長的情況下去理解增長？需要關注行業本質的變化。而關注行業本質的變化，就意味著很多行業在疫情的變化下會有結構性的不確定性出現。 如果你有能力去識別結構性的不確定性，你才真的有能力去管理不確定性。 因此，我們會看到一些讓我們覺得特別震撼的案例，比如柯達。事實上，柯達對數字化技術的理解是走在行業前端的，公司內部已有人提出大力發展數碼相機，以及推動產品市場推廣的意見。 但是，因為傳統業務的優勢非常明顯，他們甚至認為數碼技術應該運用在拓展膠片業務上，而沒有真正理解數字技術帶來的是全新的消費行為改變，顧客價值也隨之改變。 因為柯達固守自己原有的業務模式，但是消費者已經改變了。2012年1月，美國柯達公司正式申請破產保護。當月，柯達市值由高峰時的300億美元跌至1億美元左右。 可是這個領域裡的富士膠卷，在理解到數字化帶來的產業變化后，在2003年，企業進行戰略轉型。富士膠片削減了膠片業務的支出，加大數碼相機的研發和推廣力度，同時將傳統的膠片專注於醫用行業。 所以10年后，柯達申請破產保護時，富士市值超過100億美元。這兩家公司在數字化進程當中，地位完全變了。 今天，我們可能會感受到很多變化，很多的不確定，你要有能力去識別它，一方面去識別哪些是經營的不確定性，一方面去識別哪些是結構性的不確定性。只要你能夠把結構性的不確定性識別出來，然后為其投入，做自己的超越和轉型，新機會就會出現。 第二，與不確定性共處 對於管理者來說，擁有識別不確定性的能力后，還要學會讓自己擁有與不確定性共處的能力。 極速調整認知。希望你能夠跟不確定性去共處，不要焦慮，不要不安，也不要躲避，你就是要學會跟它共處，因為它就是一個真實的存在。 我們如何做到與不確定共處？ 1. 先改變自己 我們都非常習慣要穩定性和安全感，因為沒有一定的穩定性，我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不願意打破原有的格局，也不願意改變自己的。但是我們現在遇到的不確定性就是一個完全不穩定的狀態，外部環境就是不確定的，就是不穩定的，你想要穩定性、安全感也不太可能，所以一定是先改變自己。 2. 雙業務模型 所謂雙業務的模型就是原有的業務該怎麼做，想盡辦法繼續做下去，同時布局和發展新業務，做一個新的東西。對於很多企業來講，為什麼轉型很難做，應對不確定性很難，是因為我們只有一套業務邏輯。就像我們今天所有的老師，如果我們堅持只會線下上課，那麼肯定在疫情危機當中就沒辦法完成教學任務，因為已經沒有線下上課的這種可能性。 3. 打破平衡 所有問題的出現，都有可能都是一個機會、所以不要怕問題，問題中才會有機會。所以很多時候我們要做的其實就是訓練我們自己自我的調整。 4. 顧客體驗 在經營中能夠幫助你的人真的就是顧客，你要回到顧客那去，理解顧客遇到的難題是什麼。今天的管理者要保有對顧客需求的直覺，能夠以顧客體驗作為評價的標准。 所以我非常同意一個說法，如果我們看到這些不確定性，這些危機的沖擊，給很多人帶來困難，如果我們願意站在顧客端去感受他們的困難，然后又能給他們找到解決方案，我們就獲得了機會。 可是我們確實會發現很多管理者對顧客的直覺和敏感度真的不夠。職位越高，離顧客越遠，企業做得越大，離顧客越遠。 綜上，想要與不確定性共處，其實沒有想像的那麼難，如果願意改變自己，擁有兩套業務發展模式和邏輯，打破平衡，把變化和問題視為機會，去理解和敏感顧客面對的難題，我相信你就有機會，你也就可以跟不確定性共處。 第三，擁有定力 面對不確定的環境，我們對管理者有一個要求：越是在不確定當中，越要有定力。 定力從哪裡來？我發現擁有定力的管理者通常有四種心態。我要求自己要有這四種心態，也希望你能夠把它們歷練出來。 1. 積極的心態 「凡事往好處想，往好處做，就會有好結果」。這是一個非常積極的心態。我自從知道這句話之后，一直到現在，無論遇到任何挑戰、任何問題，都會閉上眼睛對自己說，凡事往好處想，往好處做，就會有好結果。然后事實上也真的會有好的結果。 企業做戰略和組織的全面轉型時，因為轉型會影響到所有人，大家都不太能理解，用這句話跟大家講，慢慢的大家就可以理解了。 所以我們需要你有一個積極的心態，在做任何事情時，都很單純地去做，不要想那麼多。就像今天，遇到這麼大的疫情沖擊，如果你依然能很安靜地去做你正在做的事情，你的結果也會出來。 成功的管理者有一個特點，就是對模糊性和風險的承受能力。如果你不能接受模糊性，不能承受風險，實際上就很難有定力。 2. 歸零的心態 面對新挑戰、新問題，我們需要把原來的經驗先放下，因為僅僅依靠過去的經驗走不到未來。我鼓勵大家持續學習，不斷重構知識體系，因為學習是一個特別好的清零的過程。 在企業中做企業文化時有一個很深的感受，我們接受新東西並不難，真正難的是，如何能把舊的觀念清理掉。那些能夠不斷成長和面對變化、挑戰的人，一定是擁有歸零心態的人。 3. 開放的心態 開放的心態就是你願不願意打開自己，包容變化，接納挑戰，學習未知。在物理學的概念中，能量就是通過不斷開放自身與外界交換而獲得。如果你沒有能力跟外界交換能量，你自己的生命也會枯竭。 4. 確信的心態 要有一種相信的力量，相信你的夢想和目標，相信你的伙伴，相信你的上司，相信你的家人，最后要相信你自己。 在今天，面對技術、數字化的挑戰，知識非常重要。相信知識的力量。泰戈爾有一個對愛情的描述，「因為相信，所以看見」。 #陳春花演講節錄 ---- 原文：https://mp.weixin.qq.com/s/RBZbtjkUYeWgwWf3aZvCgw