讓你的產品出圈：從川菜到星巴克

查核補註（2026-10-28）： 1. 「從1984年到2000年…超過了兩萬家店」應為：星巴克2000財年底（2000年10月1日）全球約3,501家店（自營2,619、北美授權530、國際授權352，依10-K各項加總）。 來源：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/829224/000089102000002203/0000891020-00-002203.txt 2. 「顧客一個月去的最多次數是18次」：2004年訪談中星巴克人員稱最常光顧的客人約18次，應為「最常來的顧客一個月約18次」。 來源：https://www.fool.com/specials/2004/02/02/foolcom-starbucks-starry-statistics-spec.aspx 3. 華為終端業務超過一半：2019年消費者業務收入4,673億元，占總收入54.4%。 來源：https://www-file.huawei.com/-/media/CORPORATE/PDF/annual-report/annual_report_2019_cn.pdf 4. IBM前身產品：「奶酪切片機」應為「自動肉類切片機」，其餘為磅秤與打卡鐘。 來源：https://en.wikipedia.org/wiki/Computing-Tabulating-Recording_Company https://www.ibm.com/history/ctr-and-ibm 5. 川菜縴夫的起源故事（嘉陵江畔縴夫撿下水、重慶火鍋）：找不到可靠史料，是流傳的說法，這裡當作比喻，不是史實。 ---- #讓你的產品出圈 “出圈”是描述一種現象，它最早的意思就是說某個明星/網紅，有他自己的小小粉絲群，但是突然有一天，他影響到他的粉絲群之外的一些人，這就叫出圈了。 現在在很多領域都在用“出圈”這個詞。從小範圍到大範圍，從一群小的受眾到更大的受眾。 ---- 人類文明的歷史也是一部“出圈”的歷史，全世界最早的宗教，都是從亞洲開始，比如佛教、猶太教、基督教、回教。但後來它們逐漸地發展，尤其是基督教，從地中海東岸逐漸向歐洲擴散，甚至向全世界擴散。 ---- 川菜。川菜最早就是麻辣味道，所有的食材必須要接受麻辣的覆蓋，然後形成了這種味道很豐富，又很單一，吃起來有點難受又覺得痛快的感覺。 【編註：以下是流傳的說法，這裡當作比喻，不是史實。】 事實上它剛開始根本不是菜系，它的起源可以追溯到小得不能再小的，卑微得不能再卑微的人群，就是縴夫(以體力拉動駁船為生的人)。 在嘉陵江畔的那些縴夫，每天的勞動要消耗大量的體力，他們必須要補充蛋白質。以他們的收入是不可能天天吃到肉的。但是他們拉船的時候，發現江上時不時會漂來一些下水("下水"是所有禽畜類內臟的總稱)。 那時條件非常簡陋，只有一口鍋，他們在河灘上撿來柴，要吃下這些可能已經有異味的食材，必須要用大量極麻、極辣、極鹹的調料把異味掩蓋，這個時候就能夠吃到其中的精華，也就是肉的味道。 這種做法，就是最早的重慶火鍋，這種味道逐漸又被一些經濟條件更好的人接受，他們也開始嘗試這種味道，然後就逐漸地在重慶、川東流行開來，後來又在全國流行開來了。 這就是一個典型的“出圈”的過程。 ---- “出圈”這個說法其實是有點問題的。聽起來好像是你走出了你的小圈子，到了大圈子，其實它真實的過程不是這樣的，纖夫並沒有走到大眾當中，也沒有走遍全國，而是由那些圈外的人主動地走向你。 從效果上看，你的範圍擴大，好像是你的影響力走出了你的圈子，實際上是你的這種有特色、獨到，並且具有某種普遍性的價值被越來越多的人所接受，這就叫出圈。 商業上有很多的公司，比如說IBM公司就是一個出圈的公司，最早生產磅秤、奶酪切片機和打卡機，後來生產大型計算機、個人電腦，再後來提供各種電子商務的解決方案。 還有華為，也可以說是出圈的代表。它最早做網絡電信設備，但今天的華為終端的業務已經超過一半。 瑞士手表的發展過程也是一個典型的出圈過程，最早手表只有男士戴，而且並不是所有的男士都戴。但是瑞士Swatch集團就是一個特別擅長出圈的公司，讓不戴手表的女性去戴手表，讓不戴首飾的男性去戴首飾。 對女性來說，手表就變成了一個跟更新頻率很快的時裝聯繫在一起的附屬物。所以女性不僅購買手表，而且購買手表的頻率大大提高，男性戴手表不再是一個簡單的計時工具，而是變成一種表示自己的身份、地位、財富的首飾。這本身就是一個出圈的過程。 太陽馬戲團，它從馬戲變成一種殘存著一些馬戲色彩的，適合大眾口味的表演。 所以在這個意義上說，出圈可以說是企業成長的一個非常大的類型。 ---- 【Starbucks出圈記】 出圈是一種典型的企業成長模式。 Starbucks的歷史就是一個不斷出圈的歷史，它最早可以追溯到1971年在西雅圖的一家賣咖啡豆的店。 早在Starbucks出現以前，咖啡已經是一個龐大的產業。說到咖啡，你就會想到Nescafé 、Maxwell ，那時候咖啡在西方早已經是一種普遍流行的飲料。而Starbucks可以說在咖啡領域裡是微不足道的，它起步於一個非常細小、異類的市場，那就是咖啡豆市場。 當時速溶咖啡已經主流化了，而Starbucks走的路線恰恰是速溶咖啡的反面，費時費力當然也費錢，操作起來非常地複雜，在生活越來越呈現為快節奏的時代，它就是一種逆歷史潮流而動的異類。 在它最初的13年時間裡，也就是從1971年到1984年，發展得非常緩慢，它的市場是一個小得不能再小的圈子，但是從1984年以後，Starbucks就開始超速地成長。在接下來16年的時間，也就是從1984年到2000年，它在全球已經擁有了超過兩萬家店。 今天可以把Starbucks一個龐大的咖啡商業帝國。它是怎麽做的？你會奇怪一個細分到不能再細分、小到不能再小的圈子，是如何成為商業帝國的呢？ 問題就是，Starbucks到底是如何出圈的？出圈邏輯？ 1. 咖啡還是咖啡館？ 在瑞幸咖啡的杯子上，你可能看到過兩行字：你喝的是咖啡還是咖啡館？你只需要為咖啡本身付費。這話聽起來是很自鳴得意的，就是你別去給Starbucks交智商稅了，你就來喝我的咖啡吧。 寫這兩行字的人沒有意識到的是，他是在用一種邏輯來評判另外一種邏輯。 Starbucks的一個關鍵維度，在瑞幸咖啡看來完全是多余的，沒有價值的，而恰恰正因為瑞幸咖啡沒有看到這個維度，所以瑞幸跟星巴克的爭鬥就很像是唐·吉訶德大戰風車，他不明白星Starbucks經營的恰恰就是咖啡館而不是咖啡。 這裡它不應該叫咖啡館，而叫第三空間。所謂第三空間，就是在你的家和你的工作場所之外的第三場所，在古代這個第三場所就是教堂，現代人不進教堂了，他們要進的是一個替代性的場所，或者是進行世俗化、商業化的朝聖。 什麽叫朝聖呢？就是你向往一個地方，在你心目當中有那麽一個被你的想像力極度完美化的場所。到了那個地方，你就好像與某種能量、力量接通了，然後你就突然覺得你已經遠遠大於你自己了。這與其說是一種信仰體驗，不如說是一種消費體驗。 Starbucks所謂的第三空間就是從眼耳鼻舌身意來影響你，你好像是偶然來到Starbucks，但它的視覺設計、燈光顏色、櫃台設計、整個咖啡店里的布局等等，都是經過精心設計的。所以你不知不覺就暗中中招了。 當然，除了視覺以外，你的聽覺也很重要。Starbucks有自己簽約的音樂歌手和音樂人，Starbucks播放的音樂，你在別的地方是聽不到的。還有磨咖啡豆、焙炒咖啡的那種聲音，讓你突然有一種恍若隔世的年代感。 在嗅覺上，也就是咖啡研磨的時候散發的那種氣味，當然，很重要的就是咖啡的味道，還有員工對你的態度，他們散發出來的氣場，所有這一切都讓你產生了一種你說不出來的熟悉感和歸屬感。 20年前有一個統計，Starbucks的顧客一個月去的最多次數是18次，它有點像知心朋友。什麽叫知心的朋友？就是你覺得無聊的時候，最想打電話的人。Starbucks就能夠產生這種無形的吸引力。 2. 吸引力機制 Starbucks用海妖的形象作為它的LOGO，那個海妖就是希臘神話當中的Siren。它在一個島上唱歌，歌聲無比美妙，美妙到你禁不住要登島走近它，然後它就會把你吃掉，這是一種讓你無法抗拒的力量。 所以從Starbucks的LOGO里，我們就明白了什麽叫出圈，出圈不是你走到別的圈子里，而是別的圈子的人禁不住聚集到你這兒來。它的整個商業模式、客戶群其實是一個同心圓結構，最核心的是一群咖啡的發燒友，知道最頂級的咖啡豆是什麽樣子，焙炒到什麽程度是最好的，研磨需要什麽樣的功夫。 像Starbucks這種企業的客戶群其實也是這樣，或者說是這種同心圓結構在客戶影響力上的漣漪效應，才使它能夠形成龐大的商業群體。 所謂出圈，與其說是你走出你的圈子，不如說是圈子之外越來越多的人由於某種吸引力而越來越多地聚集在你的周圍。那一個小圈子是如何形成這種引力的呢？在社會領域是否也存在著這樣一種萬有引力？ 在社會上，以咖啡作為一個標準來分類的話，首先可以分成喝咖啡的人和不喝咖啡的人。但在喝咖啡的人群當中，有的喝速溶咖啡，有的喝膠囊咖啡，還有對咖啡機、咖啡豆特別講究的發燒友。 Starbucks造成的機制是首先形成一個場，這個場就把最初的發燒友吸引到其中來，也就是把這些類似於巫師的人吸引到所謂的第三空間里來，然後就會形成一種中心邊緣結構，或者叫巫師麻瓜結構。麻瓜也是分為等級的，有些麻瓜是比較靠近巫師，在某種程度上跟巫師很有親近感。然後這些高級麻瓜和中級麻瓜、低級麻瓜之間又形成了一種吸引力機制。 Starbucks開店的時候有兩個很重要的爭論：第一，允許不允許抽煙？第二，賣不賣熱食？ Starbucks強調是眼耳鼻舌身意，嗅覺占到非常重要的地位。吸煙會破壞氣味，熱食也會破壞氣味，雖然允許吸煙可能會帶來更多的人，但實際上就把它的內核，作為整個社區的酵母給破壞了。熟食同樣也是如此，如果賣熟食，可能會增加銷售額，但是同樣把它的最內核的東西給破壞了。 它的這種近乎嚴苛的客戶屏蔽機制，反而能夠產生更大的吸引力。 《湯姆歷險記》的開頭就講了這麽一個故事，波莉姨媽為了懲罰湯姆，讓他星期天粉刷柵欄。湯姆的第一反應是不想幹，希望有人來幫他幹，但是他剛開始使用的是一種很初級的商業原則，我幫你提水，你幫我刷柵欄，結果這個規則根本不管用。 後來他切換到另外一個模式當中，專心致志地在那刷欄桿，看上去像進入了心流狀態，而準備來奚落他的小朋友看到他如此認真的時候，頓生好奇，而他仍然裝著沈浸其中，完全感受不到周圍的世界。 當有人來請求說：“讓我刷一下。”湯姆說：“一千個人裡只有一個人才有資格刷這個欄桿，你不行。”而那個小朋友就說：“我把我的半個蘋果給你。”湯姆不同意。然後他說：“我用整個蘋果換你，讓我刷。”湯姆很為難地答應說：“不過你只能刷兩條柵欄板。” 湯姆通過這種有限準入的特權方式讓對方倍感珍惜，其他的人也都眼巴巴等在那，然後用自己的玩具、零食來跟湯姆交易，換取刷柵欄的權利。一種嚴格的篩選機制，有限準入導致的特權感，使得大家紛紛地想加入到這個圈層裡來。 所以禁忌誘惑，障礙即引力，這就是湯姆的經濟學，也是Starbucks最重要的出圈邏輯。 馬克·吐溫說，烈日炎炎下勞動，那叫苦役，烈日炎炎下攀岩，那叫高尚的運動。你要花錢雇用人在烈日炎炎下幹活，別人往往還不答應，但是為什麽有人自己花錢甚至冒著生命危險去幹一件事情？原因就是來自於我們的人性。人性當中永遠有一種面對挑戰、禁忌、障礙，想克服自己的渺小感、自卑感的強烈沖動。 雖然在日常生活當中，這種時刻並不多，但是，所有的人都有這樣一種衝動和渴望，關鍵是有沒有某種場景能觸發人的這種衝動和渴望。 【意義的賦能】 這就涉及到另外一個話題，叫意義的賦能。人為什麽會省吃儉用去買一個LV的包，甚至賣腎去買iPhone手機？原因就在於人需要一種意義的賦能。 作為個體的人，都有一種渺小感、自卑感，如果能有一種方式可以讓這個渺小的個體跟某種巨大的意義連接起來，就會產生一種強大的力量感、榮耀感、優越感。反過來你沒被某種意義系統賦能，你的內心就會有一種揮之不去的自卑感。 一個孤獨的個體跟一個意義體系連接以後，就會產生一種顯而易見的力量感。也就是說人雖然永遠是作為個體存在，但是人永遠有一種渴求，要把自己歸屬於某一個共同體、社區、組織。你活著的目的就是要跟一個讓你遠大於你自己的意義體系連接起來。 那麽世界上就出現了兩種咖啡，一種，你喝的就是咖啡本身。還有一種，就是你喝的是咖啡感。一種是你只需要為咖啡本身付費，一種是需要為咖啡之外的部分付出高昂的費用。 但是，我們要意識到的是，有些產品是天生自帶符號性消費的，比如說咖啡。所謂企業的成長就是市場的擴大，所謂出圈是市場擴大的一種形式，而出圈的本質是它所提供的意義的引力。 當然還有另外一種擴大市場的方式，那就是價格的引力。在性能不打折扣，或者略打折扣的情況下，價格大打折扣，就會形成巨大的價格引力。 另外還有一種將二者結合起來的方式，本身就具有明顯的意義引力，同時也具備一定的價格引力。事實上我們看到的很多產品都是第三種形態。 最糟糕的是沒有意義引力，甚至是有意義的負引力，也就是說在消費這種產品的時候，他覺得在自絕於某種東西。而與此同時產品性能又明顯地打了折扣，而價格的折扣既不能彌補性能的折扣，更不能彌補意義的缺失。如果是這樣的話，它不僅不能出圈，這個圈本身是否成立，也是大有問題的。 #得到 #吳伯凡商業評論