Amazon 的平台與接口：中立性

查核補註（2026-10-28）： 1. 開頭 Bezos 引言出自 2011 年致股東信：「創新與發明有很多種形式……AWS、FBA、KDP」。 來源：https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1018724/000119312512161812/d329990dex991.htm 2. AWS 於 2006-03-14 推出 S3；Amazon 自述內部營運基礎設施的困難是創辦 AWS 的原因。 來源：https://press.aboutamazon.com/2006/3/amazon-web-services-launches https://aws.amazon.com/about-aws/our-origins/ 3. Amazon Connect 於 2017-03-28 推出，文中「前一陣推出」為課程當時用語。 來源：https://press.aboutamazon.com/2017/3/aws-announces-amazon-connect 4. AWS 2020 年營收約 453 億美元，文中「每年百億」為舊數字。 來源：https://www.spglobal.com/market-intelligence/en/news-insights/articles/2021/2/covid-19-continues-to-drive-demand-for-cloud-platforms-in-q4-20-62492696 5. 依上述來源核對，本文已刪去查無可靠出處的敘述，部分說法改為可查的版本（共5處）。 ---- #思維轉變 #Amazon打造的平台和接口 羅賓小弟：「每個企業都想效法Amazon要內部核心功能，轉化對外部的服務，所有人都上來的大平台。但是，要讓核心功能為外部使用，基本上要滿足兩個先天條件，最基本是你的核心功能做到極致，獨步全球，另外一點是平台必須中立，讓你的客戶甚至競爭對手都信任你。如TSMC的晶圓代工業務獨步全球外，也強調不跟客戶競爭，而三星即便晶圓代工製程實力有朝一日可以贏過TSMC，但如果不放棄IC設計業務，你的客戶永遠對你都是疑慮，而TSMC過去和Intel競爭下，接不到Intel主要訂單，但未來看起來Intel會陸續將主要產品下給TSMC。」 ---- “創新與發明有很多種形式，規模也可大可小。但是影響力以及顛覆程度最大的創新，往往來自於能夠賦予人們發揮自己的想像力、追求自己的夢想的那一類創新。這就是我們做AWS業務、FBA業務，以及讓作者可以在Kindle上直接發表作品的KDP業務的真正原因。有了這些功能強大的服務，人們就可以完成原本看起來不可能的事情。” Jeff Bezos ---- Amazon的一個核心理念是，把自己內部功能化的業務，都轉化成對外服務化的業務。 Amazon的FBA業務（Fulfillment By Amazon）就是這樣。 FBA提供的核心服務是，讓依附於Amazon生態上的商家，可以將自己的貨物寄存在Amazon的物流中心，從而享受Amazon遍布全球的物流服務。 本來，搭建一個內部的物流系統是一個大型電商必需的功課。但是Amazon把這件事提高了一個維度，它不但讓這整套系統服務自己，還把它標準化、模塊化、服務化，讓整套系統能服務外面的客戶。甚至在美國，即使你是一個沒有進駐Amazon平台的小公司，也能以比較便宜的價格購買Amazon的FBA物流服務，從而完成自己想做的事情。 所以從某種程度上來說， Amazon不僅是一個零售帝國，還是一個可以輸出自己的各種能力，幫助其他玩家打造自己的王國。現在很多科技企業都在強調自己在做“生態系統”，但Amazon才是一個真正自由、開放的生態系統。 另外一個“超級接口”的好例子就是AWS。 這個業務也是現在Amazon的明星業務之一。AWS雲服務平台誕生的故事是這樣的： Amazon早先研發的內部系統已經開始支撐不住公司的發展了。當時為了不犧牲用戶體驗，Amazon的技術團隊嚴格把控著公司的服務器資源，所以任何內部團隊想要做點事情，都必須向技術團隊申請資源，才能試驗他們的新項目。於是，整個公司的運轉非常緩慢，很多團隊的項目主管也怨聲載道，覺得自己被綁住了手腳。 所以Bezos和高級技術團隊開始著手解決這個問題，他們開發了AWS雲服務平台的雛形。做到中間的時候他們突然意識到：獨立開發一套這樣的系統實在不簡單，而且這種服務不僅Amazon需要，很多大大小小的公司都用得著。所以Bezos想，不如我們稍微多做一點工作，把AWS變成一個對外服務，甚至營利的服務。 ---- 這種把內部功能轉化成外部服務的做法，有三大的好處： 首先，這種做法能讓自己內部的團隊以很小的代價去嘗試新業務，甚至就像一個創業團隊一樣——小步快跑，迅速叠代。 因為這樣建立起來的業務，首先解決了創業公司通常有的一個大問題——它已經有了第一個核心大客戶，就是Amazon自己。 所以，團隊面對的用戶需求都是非常真實的，能在開發的時候就反覆叠代，不用擔心偏離客戶的實際需要。而且，即使這個產品失敗，最差的情況也是這個服務就讓Amazon自己使用好了。 比如，AWS雲服務平台前一陣推出了一個新的服務產品，叫Amazon Connect。本質上這是一個基於雲端的客服平台，它的開發基礎就是Amazon自己的呼叫中心。所以，如果Amazon Connect業務不太成功，Amazon也打磨了自己的呼叫中心業務；而萬一成功，它就可能變成AWS那樣的明星業務。 第二，把這些功能性的服務放到外部之後，就意味著這些服務被暴露在市場的競爭之下，所以它們往往能不斷煥發出新的活力。 在《創新者的窘境》這本書，傳統大公司總是面臨一種困境：由於大多數初創業務開始的市場太小，對於大公司不值得一做；另外在內部體系內的創新往往很難，所以它們時常要面臨被顛覆的危險。 而Amazon這種做法給出了一種解決方案。 當把一個服務外部化、商業化之後，它就要面臨最真實的競爭，就會像一個創業公司那樣，真正地了解用戶的需求、完善自己的產品、不斷思考自己的生存問題，最終變成一個像AWS那樣每年收入百億美金的成功企業。 最後一個好處，貫穿Amazon的中心思想——“飛輪效應”了。 Amazon推出的外部商業化業務越多，使用Amazon服務的商家越多，它們就越離不開Amazon的平台。如果用一個比喻就是，Amazon提供了很多個接口，作為商家你可以任意地和Amazon連接，這些接口輸送的營養可以讓你健康地成長，但是一旦離開，你的業務就會受到很大的影響。 所以，使用AWS雲服務業務的商家越多，使用FBA物流業務的商家越多，用戶可選擇的商品和服務就越多，Prime會員也就越超值。所以Amazon就可以獲得更多的客戶，從而進一步提升整體的效率，並且壓低平台上商品和服務的價格——於是，Amazon的飛輪就可以再一次飛速地旋轉起來。 這就是Amazon帝國在飛輪效應、拜客戶教之外的第三個核心的秘密——做一個超級接口化的公司。你會發現這三件事並不是孤立的，而是相互勾連、彼此影響的。 #得到 #張瀟雨商業經典案例課