Bezos 2003股東信：長期股東利益，就是長期客戶利益

#Bezos致股東信2003年 亞馬遜把東西賣那麼便宜，股東的利益是不是受損了呢？2002年和2003年，Bezos連續兩年給了他的答案。 It’s All About The Long Term。 致我們的股東： 學會長線思考既是真正擁有一件東西的前提，也是結果。持有者和租戶思維是不同的。 我知道有一家人把房子租了出去，住進來的租戶沒有買一個底座，而是把聖誕樹直接釘在了地板上。這大概是權宜之計，但不得不承認這樣的租戶確實很差勁，因為任何一個房東都不會如此短視。 在投資市場裡也是一樣，很多投資者實在是無比短視的“租客”，他們頻繁的交易就好像他們不在“持有”股票而是在“租”股票一樣。 我們在1997年的致股東信裡強調了我們的長線思維，因為這真的是驅動我們做出具體決定的思考方法。我想以使用者體驗為例討論幾個我們用這套思維方式做出的具體決定。在Amazon.com，我們總是使用“使用者體驗”這個詞，它包含了我們呈現在使用者面前的一切——從產品價格到我們的產品選擇；從網頁介面到打包送貨。我們所建立的使用者體驗地圖是驅動我們這樁生意最重要的一環。 我們設計使用者體驗的時候，是從長期持有者的角度來思考的。我們試圖讓我們無論大小所有的決策都在這個框架中形成。 比如，在1995年Amazon.com剛剛上線的時候，我們開發了使用者評價的功能。儘管現在看來這已經是標配了，但當時我們確實收到了不少商家的抱怨，基本都是在說我們沒搞清楚自己在幹啥：“你賣掉東西才能賺錢，可你怎麼能容忍這麼多負面評價？還讓別人怎麼買東西？”確實，我自己在Amazon.com上買東西的時候也有時會考慮負面評價。雖然對商品的評價讓我們的銷量受到了一些影響，但是幫助消費者更好的做出購買決策才是我們公司真正的終極獲利點。 另一個例子是我們的“即時訂單更新”功能，就是那個可以提醒你下過單的功能。在都市生活繁忙的年輕人可能並不會注意到去年它已經買過這本書或唱片了。在我們剛剛上線這個功能時，我們確實能看到銷量受到了影響。可是這有沒有讓使用者獲利呢？肯定的。那有沒有讓股東獲利呢？有，但是是長期。 我們提升使用者體驗所做的最困難的決定是免郵和降價活動。減少失誤、提高效率，然後把我們省下來的成本讓利給使用者是一個長期的決定。 增長的體量需要一定時間才能體現出效益，但是降價行為總是會立刻影響當下的財務結果。 從長期看，不斷的完成“降成本-降價結構迴圈”能讓我們的商業模式變得更強更有價值。因為我們軟體開發的成本相對固定，如果我們浮動的成本也能很好的控制住，而不是在企業增大同比增加的話，最終銷售獲得的每一塊錢付出的成本比例是在下降的。打個比方，像“即使訂單更新”這樣的功能開發的成本給一百萬人用和四千萬人用是完全一樣的。 我們的定價策略不是企圖最大化邊際收益百分比，而是薄利多銷，在我們最大化使用者利益的同時也在長期打造了一個更深的護城河。比如，我們的珠寶銷售一直追求比市場平均的毛利率更低，因為我們知道這在長期能夠為股東帶來更大價值。 我們有一個努力又具有創新精神的團隊，是他們打造了Amazon.com。他們關注客戶又著眼長期。從這個時間尺度來看，股東的利益和使用者的利益是一致的。 一如既往，我把1997年的那封信附在了後面，我認為它依然值得一讀。希望大家不要做個“租客”！ Jeffrey P. Bezos (Vinchent翻譯) ——查核補註—— 來源：Amazon 2003年致股東信（官方公開文件）。中文譯文轉載自得到App用戶Vinchent（依原貼文標示）。 查核：已比對官方原文（Amazon官方致股東信合集（與SEC/官方PDF交叉確認）），抽核主要數字與事實，一致；未逐字比對全篇。