對話沈南鵬（下）：賽道與賽手，長期主義與聰明的錢

對話中國紅杉沈南鵬-2 何振紅：字節跳動旗下的TikTok現在也遭遇了一個重大的挑戰。（美國川普政府強制分拆） 沈南鵬：如果要國際化，就會碰到更多挑戰。團隊有國際化的視野是非常重要的準備，另外你在海外任何一個市場上都會碰到當地對手的激烈競爭。 ---- 這段講投資、併購 關於頭部時代：每個併購後面都有清晰的商業邏輯 何振紅：我們從去年就開始發現，一個頭部時代正在到來。你會看到成熟行業，頭部公司擁有資源、制定規則，然後建生態。這一批新生代的公司也是這樣。那些中型公司和小型公司該怎麼辦？ 沈南鵬：每個行業還是有所不同的。我們看新經濟，尤其是互聯網，有一個比較明顯的特徵，就是贏家通吃。外賣這個行業可能也就那麼兩家，電子商務公司最後能夠生存下來，且非常健康地發展、有比較大體量的，可能也就四五家。 在傳統經濟，以前這種行業整合、頭部聚集相對來講是比較慢的。其實，社會資源往優勢企業集中可以產生更高的效率。美國、歐洲也一樣，有一些整合不是通過小企業被淘汰，而是通過併購來完成的。 何振紅：中國頭部公司穩固以後，可能也會出現巨頭之間的聯合。 沈南鵬：媒體常有這樣的問題，說在你們投的A公司跟B公司合併當中，你們扮演了什麼樣的角色？我們樂意扮演這樣“參謀”的角色，但其實每一個併購後面都有很清晰的商業邏輯。企業家們都是很聰明的。如果1+1=0.5，絕對沒人幹；但是1+1=3，企業家就會考慮；如果1+1=5，大家肯定會非常積極地去探討這件事情。 何振紅：要有一個人看得見或者一個人有能力把這些商業邏輯都說清楚，說得雙方都能接受。 沈南鵬：你說得非常對，這是我們應該扮演的角色。有的時候我們可能是兩家公司的股東，有的時候可能是其中一家公司的股東，我們會站在比較長遠的角度，一個更大視野裏面，幫助企業家看清整合的優劣點。 何振紅：合併最後總有一方是要退出的，因爲一個公司只能有一個管理者，我不知道退出的那一方是否也感覺很好？ 沈南鵬：其實也要看情況。舉個例子，當年58同城和趕集網合併以後，一個商業主體只能有一個CEO，確實挺難安排的。但是楊浩涌很快在合併平臺上找到了一個垂直的子行業，就是汽車，於是他把這塊業務單獨剝離出來，做成了今天的瓜子二手車。有些企業家的下一個夢想是再次創業，有的是變成投資人，都是不同的選擇。 ---- 關於投資理念：長期主義要靠“聰明的錢” 何振紅：面對眾多投資對象，你怎麼判斷哪個值得投？標準是什麼？ 沈南鵬：這個標準，我們15年來沒有改變。說起來很簡單，就是三點，但具體做起來的時候，會發現每一點都很難判斷。 首先是對創業者的判斷。成功的、偉大的公司背後一定有一個鮮活的優秀創業者的面孔。當一家公司已經成爲行業巨頭的時候，給出判斷容易。但如何能夠在早期，比如說在種子期和A輪，就判斷出他是下一位王興或者張一鳴，這永遠是一門藝術，很難拿數字去量化。 第二是行業的規模有多大。成功的企業都非常有“企圖心”，但關鍵是它得在一個“好”的行業裏，只有天空纔是它的限制。應該關注那些具有巨大發展空間的行業。十幾年以前，我們開始研究中國的電商，那時候就意識到這會是一個超大行業，但有些行業可能我們在早期未必有這個直覺。比如，七八年以前如果你問我外賣在中國是一個多大的行業，是每天一億單還是五千萬單？還真說不出來。有些行業是在快速演變中，所以要有一定的想像力和超前思維。 第三還是商業模式。有些商業模式天然地容易形成競爭壁壘，很快就把一些後來者擋在外面，從而成功獲取更大的市場份額。但有些則容易同質化，比如傳統的製造業，一個鮮明的特徵就是技術壁壘比較低，你能起量我也能起量，最後就變成價格的競爭。 何振紅：企業向前都必須走出自己的舒適圈，你會投這一類公司嗎？ 沈南鵬：重要的是看這家企業有沒有革新的決心和配置。我們跟很多這樣的“傳統”企業聊過，如果想要做這樣的變革，有沒有一批新的團隊成員？這很重要。我不是說傳統的CEO不行，但是確實要有新的團隊來幫你更快地在市場上完成學習曲線。信息科技行業最大的挑戰是什麼？是市場瞬息萬變。我相信這些企業家都有非常強的學習能力，但是有的時候學習成本太高了，能不能引進人才儘快補短板？ 穩健醫療的李建全就是很好的例子。他可能屬於我們說的“上一代”的企業家，企業也已經經營了近30年，主要專注醫用敷料領域。但他想到了把醫療技術用在新的消費產品裏，推出“全棉時代”產品，主要通過互聯網營銷，在行業當中打開一塊新的天地。他有一個特點，就是不斷學習，也非常有耐心，還能把最優秀的年輕人吸引到他的團隊。今天，穩健醫療已經成功地延展成爲消費產品裏面一個重要的玩家。 --- 何振紅：對人有什麼要求？比如說只要是這樣的人我就不投了。 沈南鵬：首先是要尊重商業規則，這是我們投資創業者最基本的底線，不能想着在哪打擦邊球。另外一個重要的評判標準是看創業者是不是短期行爲。現在融資比10年、15年以前容易得多，有些創業者感覺做一個企業很快可以賣掉或者上市套現，帶來很大的財富上的回報。所以要看他做企業的目的是什麼，每個創業者在這一點上態度還真的不一樣。 何振紅：有人說紅杉資本有一個理念叫投資賽道而非賽手。 沈南鵬：這其實是一個巨大的誤區。我們是既要關注賽道也要關注賽手，而且賽手應該放在第一位。因爲再好的賽道，如果賽手不行，即便有過短暫的領先，也很難長期持續。 我們投資過一些創業者，在我們投資他的那一刻他要做什麼還沒有定案，他能給你勾畫一個大致的產業方向，但是具體的產品服務還沒有想清楚。但我認爲沒問題。用我們行業的話來說叫“盲注”。你認可他的價值觀、能力、以前的業績，不那麼在乎他具體走上哪一條細分的賽道。而通常他會在我們投資一段時間後，揣摩出來哪一個是最合適的賽道。 何振紅：有人說長期主義是穿越週期迷霧的一個指南針，可以讓創業者持續創造價值。你怎麼理解長期主義？ 沈南鵬：長期主義說起來很容易，但是做起來很難。有這麼幾點心得： 首先，長期主義的另一面是你能抵禦短期的誘惑，而人性往往讓你去尋找短期的利益。今天有很多行業很熱，不加選擇進行投資的話，短期也能夠賺錢，那你做不做？有所爲，有所不爲，這對投資人和企業家都是很重要的選擇。 第二，Intellectual honesty（理智誠實）很重要，但首先要做到“honesty”，要誠實地去面對自己投資的成敗。你對已經投資的企業往往會有一種偏愛，有些負面的信息會被忽略，而且往往有些信息和你的感性認知是不一樣的。作爲投資人來講，很重要的一點就是實事求是，不要忽悠創業者。當忽悠的動作成爲一種習慣，到後來就是在忽悠自己了。另外，投資決策如果能夠按照事實和數據說話，就能夠得出一個更優的分析，這樣的理性分析能夠讓你堅持長期主義。 何振紅：這兩個都是很難的。第一個是抵禦賺快錢的誘惑，另外一個就是實事求是、理智誠實。本來預計收益有50倍，現在可能只有10倍或者只有2倍。 沈南鵬：投資過程有一些反人性的東西需要你去克服。比如A輪看走眼的公司，你能不能有勇氣過幾個月再重新找回去？那個時候可能會碰到冷麪孔，它的估值也可能已經漲很多了。你能不能面對你以前的錯誤？要勇於承認錯誤，以清零的心態來了解企業。 --- 何振紅：紅杉有沒有希望基金巨型化，未來成爲類似願景這樣的基金？ 沈南鵬：最近十多年，紅杉全球也包括紅杉中國，基金規模是有大幅度的提升。首先我們不是做小而美的投資機構，但我們也不追求規模的最大化。我們首先看管理的資金規模能不能夠完成我們的投資目的，能不能有足夠的資源幫到創業者；第二點非常重要的是，對一個基金的評判不是看AUM（資產管理規模）多大，還是要看給投資人帶來了多好的回報。 基金的期限可能更重要。爲什麼這麼長的時間我們還持有美團的股份？首先是我們對公司的堅信，其次是我們基金給了我們這種信念實現的靈活性。我們希望企業家是長期主義，這樣投資人實踐長期主義纔有可能。當你的資金年限只有七八年的時候，你怎麼能夠實踐長期主義？ 何振紅：當你成爲一家一直在頭部的基金時，你纔有能力去實現長期主義？ 沈南鵬：對，如果你一直擁有頭部的回報，你能夠讓你的L P對你有高度的信任，才能夠讓你去實踐這樣一種長期主義。另外我們並不認爲要通過砸錢的方法去“支持”公司，而應該變成市場上聰明的“錢”，能夠在重要的節點上幫到公司。 公司在發展過程當中，從A輪到B輪到上市，甚至上完市還一直得到紅杉持續的支持，我們有這樣的幾乎常青的基金期限架構，能夠陪伴企業很長很長時間。 ~待續 #中國企業家202010