李想的終局思維：規模假設、兩萬人陷阱與三個基本功

上上一篇是中國零售巨頭國美隕落 上一篇是日本百年大廠味之素如何轉型到半導體產業 這一篇是理想汽車創辦人李想利用終局思維看創業過程 最近，理想汽車創始人李想，接受了《晚點LatePost》的專訪。整個專訪中，談到了很多關於理想汽車的關鍵問題。 比如，關於產品定位，李想表示，未來的產品定位，依然是以家庭使用者為中心。即使要進軍20萬到30萬元這個價格區間，那些針對家庭使用者體驗的部分，比如四塊螢幕、大六座、導航輔助駕駛依然是標配。 再比如，關於市場預期，李想說，雖然很多人覺得，這個行業最終的格局，是很多企業並存。但是，他並不這麼看。他覺得汽車行業最後會變得像手機一樣，4到5家公司佔有80%以上的市場份額。 因此，在這個預期下，理想的打法將不同於蔚來和小鵬。蔚來是穩健保守的出牌方式，不抱太高預期但確保穩定性。而小鵬是跳躍式的出牌方式，每一款車佔領一個全新的市場。而理想的打法是，只押爆品。這個產品只要做了，就必須對這個定位裡的其他產品，形成碾壓式的優勢。 像這些針對新能源汽車行業的專業洞察，這次專訪裡還有很多。而在這場專訪裡有幾個對其他行業的人也很有啟發的觀點。 第一，是怎麼用終局思維做產品？這兩年，終局思維這個詞很熱。正所謂，不見登天路，不邁第一步。 一件事開始做之前，就要想好它做成之後的樣子。但問題是，在終局這個大概念下，有很多因素，比如，十年後的技術、十年後的使用者、十年後的市場，哪一個才是優先考慮物件？ 李想認為，在這麼多因素裡，規模很重要。也就是，在開始做之前，你就要先想好，要做到多大的規模。這個建議，最早來自美團的王興和王慧文。應該先討論規模，其次才是看技術的變化，以及需求的變化、商業的變化、競爭的變化。 就像著名的複雜科學家傑佛裡·韋斯特說的，萬事萬物的一切變化，歸根結底，都體現為規模的變化。比如，生命的成長，本質上是細胞變多。再比如，公司的成長，本質上是使用者變多。 對理想汽車來說，一旦切換到規模視角，很多問題就有了答案。 首先，要不要平臺化？要不要提前佈局供應鏈？答案是，一定要。就像蘋果、華為一樣，最後交付的每款產品都不是單獨研發的，而是在硬體平臺、軟體平臺上做交叉，就像拼積木一樣。因為只有平臺化，你的產能問題才能解決。王興曾經給李想算過一筆賬，假如擴大生產規模，損失無非是因為提前建工廠浪費一兩個億。但假如市場增長，供給沒跟上，損失的就是幾十億幾百億。 其次，是在這個平臺化的前提下，你要知道哪些一定要自研。比如，對理想汽車來說，電池和面板都屬於越通用，效率越高，成本越低。因此不碰這些。而智慧感測器，雖然有穩定的供應鏈，但自己做能降低成本，因此會靈活看。而能給產品帶來差異化的部分，比如超大屏的HUD、空氣懸架，還有一些核心晶片，這部分就必須得自研。 這次訪談中讀到的第一個重點，怎麼用終局視角做產品。第二個重點是，怎麼避免兩萬人陷阱？ 一直以來，很多公司，尤其是網際網路公司，都流傳著一個兩萬人陷阱。一旦超過兩萬人，就可能出問題。比如，2001年，華為首次突破兩萬人時，任正非就寫過一篇文章叫《華為的冬天》，裡面嚴厲批評了當時的問題。再比如，2009年，阿里巴巴總人數突破兩萬人。也正是那一年，阿里的創始人團隊集體辭職，重新競聘上崗。總之，兩萬人在很多公司看來，意味著一個質變，你的組織管理方式，需要一次升級。 對理想來說，組織升級的重點，是建立矩陣型組織。它的具體定義，得到劉潤老師、寧向東老師都專門講過，可以去得到搜尋檢視。 矩陣型組織的核心，是多目標互鎖。首先，公司大了，你會發現它變成了一個多目標系統。比如，創新部門做了一款新產品，但對於銷售部門來說，賣老產品，市場成熟，認可度高，更賺錢。你看，創新部門和銷售部門，雖然身處同一個公司，但它們的目標卻不一樣。而矩陣型組織的本質，就是要讓這些目標互鎖在一起。 比如，銷售部門的人，在接受銷售部負責人考核的同時，也接受創新部門的考核。而在考核指標上，創新部門可以增加權重，比如賣出一個新產品，業績按照十個老產品算。這麼一來，很多部門，都既有縱向的考核指標，也有橫向的考核指標。整個公司的組織結構，看起來就像一個縱橫交叉的矩陣。這麼做的好處是，組織內的每一個目標都被顧及到，整個組織沒有明顯的短板。 借用王慧文的話說，特色球隊打聯賽可以。但在世界盃踢到決賽，是不可能出現特色球隊的，你必須各項都很強。 這是從這次訪談中選取的第二個重點，怎麼避免兩萬人陷阱，答案是，通過建設矩陣型組織，完成目標互鎖。第三個重點是，怎麼持續培養人才？ 理想汽車今年55%的新人來自校招，因此，建設專門的人才培養體系很重要。他們要求員工練好三個基本功。 第一，是做好語文題。 你要學會和他人溝通。要把溝通當成一件很重要的事來做。當年，在他們最艱難的時候，李想就列了個名單，上面有幾家可能對他們感興趣的公司。他還把理想對他們的價值是什麼，手畫了一張A4紙，帶在身上。他就拿著這張A4紙，去一個一個溝通。結果就是在這一輪溝通中，獲得了王興的投資。 第二，是做好數學題。 通過建立一個理性、可衡量的數字化系統來保證成長。理想有一個公式，產品價值=產品力×產品質量÷產品價格。其中產品力有超過一百項定義，而且所有感性的、理性的因素都可以被量化評估。必須做到這種程度，才能把產品推下去。 第三，做好哲學題。 所謂哲學題，就是通過不停問為什麼，來確定正確方向。而在這個追問的過程中，必須秉承兩個原則。這是李想從羅素的智慧裡讀到的，也是李想對哲學的底層認知。那就是，必須實事求是，理性尋求真相。必須包容協作，這個世界才會良性運轉。 最後，做個資訊補充。假如說哪個哲學家比較適合給今天的創業者當導師，羅素也許是一個不錯的選擇。為什麼？在《羅素傳》裡，羅素曾經說過，有三種激情，支配了他的一生。 第一，是對愛情的執著。 第二，是對知識的執著。 第三，是對人類苦難的同情。 你看，這跟我們經常說的，一個產品要愛自己的使用者，要打造學習型組織，要以使用者痛點為中心做產品，是不是非常像？ #得到頭條20221221