創業與創投都是馬拉松：用三代產品建立業務

建立正確的認知和期待。 羅賓小弟：「創業和創業投資都一樣，不是100米、400米、800米的短跑，而是非常一場長期的馬拉松，不要期待1年、2年、3年可以看到結果，而是很可能需要5年、7年、甚至很多案件至少要長達10年以上的時間；創業家和早期投資人都必須更有耐心和信心，你必須跨越至少一個以上的週期，才能看到初步的成果。」 --- 早期的使用者知道沒有人能把V1做得十全十美，甚至沒人能把最初計劃中的V1所有功能都在V1上實現。 產品和客戶群隨著每次迭代而發展和壯大，每個階段也都會帶來不同的風險、挑戰和投資，沒有人可以一次性解決所有問題。這在新創公司不行，在大公司也無法實現。 所以你和你的員工以及你的客戶都需要有正確的期待，你的投資人也需要如此。 有太多的人期望產品和業務一開始就能夠盈利。 當作者還在飛利浦時，作者親眼看到大多數的新品類別和新業務最終都會被砍掉，甚至包括那些近乎交付的產品。研發、測試、完工，它們就像是死在藤上的果實，而高層想的只是如何保護自己。 新產品肯定要會賺錢，這是幾乎所有加入團隊的高管都希望得到的一個保證。他們要求馬上就能見到具有良好單位經濟和商業經濟效益的產品，但那是不可能的。 他們要求我們以近乎100%的信心預測未來，要求我們證明一個嬰兒在學會走路之前就能跑馬拉松。 這些人太不瞭解嬰兒了，他們對如何建立新業務更是知之甚少。 這就是為什麼Kickstarter上的很多項目都以失敗告終。 他們總是想：“如果我以50美元的價格製造它，然後以200美元的價格出售，那麼我就能賺錢，我的公司肯定會成功。” 這不是企業的運作方式，那150美元的利潤會隨著每一把新添的辦公椅、員工的保險、每一個客戶支援電話和Instagram廣告而流失。 除非你優化的是業務而不僅僅是產品，否則你永遠無法持久。 當今所有的科技巨頭都是這麼走過來的，包括谷歌、臉書、推特和Pinterest。谷歌很長一段時間都沒有盈利，而是在發明關鍵詞廣告之後才開始賺錢的。臉書決定先吸引眼球，然後再考慮商業模式。Pinterest和推特也是如此，它們建立了一個V1產品，接著在V2進行擴充套件，然後在V3中對業務進行優化。 --- Nest智慧恆溫器遵循了同樣的模式。 產品到V2一切就簡單多了，預測未來的部分更少了，貼近現實的部分卻增加了。我們已經知道客戶喜歡什麼和討厭什麼。我們知道他們想要什麼，哪些功能對他們最有幫助。 我們要落實一長串我們在V1中未能成功實現，但非常想在V2中彌補的東西。V2在V1釋出一年後就上市了——我們迫不及待地想讓它早點和使用者見面。 三年後，第三代Nest智慧恆溫器問世。它的外觀和第二代不同，這次更新更加細微——它有了更加纖薄的外形和一塊更大的螢幕。其實，大多數的變化都在外表之下。 第三代讓我們真正能夠和我們的渠道夥伴打成一片。憑藉V1我們還無法進入零售市場，我們所能做的就是在nest.com上出售我們的恆溫器，以證明人們確實有購買慾望。V2讓零售商對我們有了興趣並開始考慮：“哦，或許我們應該進點貨。” 有了V3，我們就可以在Target、BestB uy、Home Depot、勞氏、沃爾瑪上架，而且貨架擺放的位置也相當好。我們在每家商場都開闢了全新的聯網家居產品專區，這不僅為Nest創造了一個空間，也為在我們周圍迅速興起的智慧家居生態系統創造了一個空間。 所有的合作伙伴都看到了我們的發展勢頭，並希望持續和我們合作，我們因此達成更有利於我們的交易，簽訂了更好的合同。我們改進了客戶支援，降低了每次通話的價格，並修復了我們的知識庫。 所以當我們開始研發第二款產品，也就是Nest Protect煙霧和一氧化碳警報器時，你會覺得它肯定很容易。我們已經創造的一切確實可以讓我們跳過幾個步驟，但是一旦開始一個新產品的研發，你就必須按下重啟鍵，即使在一家大公司也如此。 有時，第二次創造反而更加困難，因為你為第一次創造所建立的所有基礎設施都會成為一種阻礙，所以你仍然至少需要經過三代才能把它做起來。 製造產品，改進產品，建立業務。 製造產品，改進產品，建立業務。 製造產品，改進產品，建立業務。 每一款產品，每一家公司，每一次，都是如此迴圈往復。 #創造用非傳統方式做有價值的事