微軟的刷新：產品、制度、文化三層轉型

查核補註（2026-10-28）： 1. 「但是，在2017年的時候，MS市值卻也突破1兆美元…」應為2019年：微軟市值於2019年4月25日首次突破1兆美元。 來源：https://www.cnbc.com/amp/2019/04/25/microsoft-hits-1-trillion-market-cap-for-the-first-time-on-earnings.html https://www.cbsnews.com/news/microsoft-1-trillion-market-value-reached-today/ 2. 「上任的第一天，在員工面前掏出了一個iPhone手機」：可查到的公開事件是Nadella在2015年9月Dreamforce大會上使用iPhone示範；「上任第一天」查無佐證。 來源：https://www.businessinsider.com/microsoft-ceo-satya-nadella-used-iphone-2015-9 https://www.geekwire.com/2015/microsoft-ceo-satya-nadella-keeps-playing-nice-with-bay-area-tech-scene-at-salesforce-conference/ ---- #Microsoft #Refresh Microsoft(以下稱MS)在1975年成立，在2005年的時候MS已經遭遇到了巨大的障礙，但那個時候MS還沒有意識到這個障礙在哪兒。 MS是PC時代的霸主，它和Intel結成的這個Wintel聯盟長時間地主宰它所在的行業。當移動互聯網已經悄悄地來臨時，很多的企業並沒有深切地意識到，後PC時代已經來臨。 那個時候的MS其實也已經感受到了後PC時代對它的威脅。它試圖從一個為PC提供操作系統和核心應用軟件的公司，轉變成在移動終端，也就是在手機上提供操作系統和核心應用軟件的供應商。 它由此做了很多的努力，包括後來收購NOKIA、SKYPE，這一系列的動作都是為了所謂的再造輝煌。但是那種巨大的障礙，是不容易感受到的。只有在付出更多的努力，投入更多的資源，證明自己永遠不能成功之後，你才知道這個障礙是真正存在的，而且很可能是致命的。 一個在PC時代的霸主通過一系列努力，逐漸地向自己，也向別人證明自己是不能夠再造輝煌的。在2005年之後，長達9年的時間裡，MS從信心滿滿到屢戰屢敗。 在2014年的時候，MS內部幾乎都形成了一種不願意公開承認的共識，那就是這家靠PC時代的餘威在市場上存在的公司，如果不進行巨大的變革，等待它的結局是顯而易見的，而這個結局就是逐漸地出局。 MS啟動變革的直接標誌就是讓創辦人Bill Gates的大學同學Steve Ballmer退休，啟用了一個形象平淡，很多人都不看好的，Satya Nadella的印度裔職業經理人。甚至當時很多人認為MS要想起死回生，必須要徹底地改變基因，從外面引入一個對MS的產品、制度、文化沒有任何留戀之情，能夠以霹靂手段改變MS的空降CEO。 後來的故事我們都知道了，只經過了短短三年的時間，MS這個被很多人認為是早已經過氣，與移動互聯網格格不入，甚至遲早要被移動互聯網淘汰的公司東山再起。 當時蘋果一路高歌猛進，市值突破兆美元，而MS市值一直滯留在二三千億美元的位置上。但是，在2017年的時候，MS市值卻也突破1兆美元，重新成為了市值最高的科技公司。 今天，MS的市值雖然仍低於蘋果，但是它已經是一家市值1.6-1.7兆美元的公司。在過去的一二十年裡，MS的發展過程就像是在坐過山車，從霸主的位置滑向了被淘汰的邊緣，然後又出人意料地起死回生、東山再起。 MS的故事在提醒我們不要輕易地對一個公司下結論，哪怕它遭遇了顯而易見的困境，哪怕它看上去已經日薄西山了。在一個企業、行業的內部可能隱藏著一種我們外人不知道的邏輯，這種邏輯能夠讓它起死回生、東山再起。 我們對一家公司進行評判的時候一定要謹慎，最好是一方面形成某種結論，但另一方面在心裡保持延遲判斷的習慣。 回想一下一幾年前，我們怎麼看Tesla，而今天我們又怎麼看Tesla，當時Tesla在不斷地巨額虧損，又在不斷地巨額融資，幾乎隨時都有可能倒閉的情況下，我們怎麼看它的，甚至幾年前Elon Musk信口開河Tesla私有化，或是上節目吸大麻等事件，到今天它的業績表現，我們就能意識到延遲判斷的重要性。 --------- MS的刷新是三個層面的刷新。 首先是產品的刷新。這做起來相當難，相比於其它兩個層面是最重要的。從提供有形的PC，到提供基礎設施層面的計算服務，過去計算機（computer）是重要的。但在今天，真正重要的是計算（computing），而且它是無所不在的，整個世界也從information technology往intelligence technology移動，產品也就要有相對應改變。 但比產品的刷新更難的是制度和管理的刷新。Nadella在MS卓有成效的變革，在相當大的程度上是他在制度和管理上再造了MS。當然，比制度和管理的刷新更難的是文化的刷新。可以說MS變革的成功與Nadella這個人本身有直接的關聯。 Gates說，Nadella的優勢就在於他是一個在MS工作了22年，最了解MS的人。但在MS工齡超過22年的人大有人在，Nadella最大的特點不是他了解MS，而是他自身具有一種MS的文化當中極其缺乏，而對於MS的轉型又極其需要的一種氣質。這種氣質是一種在弱勢，甚至在苦難當中培養起來的氣質。 Nadella與Gates、Ballmer這樣的天之驕子完全不同。他在一種弱勢的社會和文化環境當中長大，而他個人獨特的經歷又使他這種在弱勢當中形成的價值觀和行為方式更加顯性化。 Nadella有兩個孩子，一個孩子患有腦癱，另外一個孩子有學習障礙癥。他在撫養和教育孩子的過程當中，深切地感受到有一種東西是極其重要的，那就是同理心，要站在別人的角度思考問題和與人相處。對於如何改善一個已經相當困難的局面，他不是用他的語言，而是用他的行為強調同理心的重要性。 在產品層面上，他要讓這種傲慢的工程師文化所主宰的MS產品，具備一種對於客戶的同理心。在此之前，由Gates和Ballmer塑造的MS的產品理念、管理制度和競爭方式都具備一種明顯的傲慢和強硬。 Nadella不僅把同理心注入到產品層面，而且注入到如何與競爭對手相處，以及公司部門與部門之間，上級與下級之間如何相處。這樣，他形成了一種從與競爭對手對立，到與競爭對手合作，甚至是以一種看似很弱勢的方式，在競爭對手的產品和平台上提供MS的產品和服務。 他在上任的第一天，在員工面前掏出了一個iPhone手機，讓員工嘩然。他的解釋是，要承認對手的強大，同時如何在蘋果的平台上低調地大有作為，在公司內部如何讓處於強勢競爭狀態的部門與部門之間放棄傲慢與偏見，實現合作與協同。所有這一切，背後就是三個字，同理心。 如果我們對同理心給出一個高清晰度的定義的話，那麽這種同理心是以一種弱勢的姿態，用合作、協同、建設性的態度作為底色的同理心。 Nadella本身的性格特點使得微軟完成了從霸主心態到僕人心態的轉變，從而讓MS真正地完成了從產品到服務，從行業霸主到產業服務平台的業務和產品的轉換，實質性地實現了從以產品為中心到以客戶為中心。 沒有這種從產品到管理制度，再到文化上的實質性刷新，哪怕MS的能力和資源與新的產業趨勢是適配的，也很難實現真正的刷新，實現令人驚嘆的東山再起。 #得到 #吳伯凡每周商業評論