給新創公司創辦人的三個重點建議：招人、當剎車、定文化

查核補註（2026-10-30）： 1. 出處：貼文標示為得到《矽谷來信》（吳軍）內容；文中關於Google規模、面試比例與每週項目會議的敘述，是專欄作者的自述，本站未另行核實，也不把它當作已證實的歷史細節。 ---- #給新創公司創辦人的三個重點建議 一個公司的創始人，常常是某個領域的專家，至少也是行家，否則一般不會出來創業。這些人的優勢非常明顯，因為在他們自己的領域，比他們懂業務的人不多，然而他們有些時候會深陷自己的專長中，反而把優勢變成劣勢。 例如工程師們的問題，一錘在手，滿眼都是釘。今天，有點工程經驗，又懂一點統計的軟件工程師，常常把什麼事情都看成是一個大數據的問題，本來可以用個Excel表格軟件搞定的事情，他非要寫一個腳本，這樣既浪費時間，也不便於和別人交流。 有的創始人是產品經理出身，放著很多要他決策和審批的事情不做，一定要每天花好幾個小時試用產品，直接給工程師們提產品建議，既把自己搞得很累，也讓下面的人無所適從。類似地，一些做天使投資的人，一旦發現所投資的公司沒有達到預期，就自己跳進去當臨時的CEO，遇到公司需要自己親自上的時候，投資很可能已經失敗了一大半了。 那麼，小公司的創始人應該做什麼呢？他們需要做的事情非常多，但是從重要性來講，做好三件事情就可以了。 ------ 第一件事情是招人。 很多小公司創始人抱怨，“現在實在太忙，下面的人做的事情實在不行，凡事得自己做”。吳軍表示，“你的管理方法有問題，你需要做的是找到合適的人，把重要的事情交給他們做，而不是事必躬親”。 一個公司，對於一個創辦人來講，就像自己的孩子，感情是非常深的。很多創辦人看到什麼事情沒有做好，哪怕是很小的細節，都要跳進去干預，甚至自己動手。 不要做太多的細節管理（Micro Management），這樣你太辛苦。 如果你看下屬做事不滿意，要麼說明人沒有找好，要麼說明培養他們的方式有問題，因為只要是合適的人，假以時日培養，他們最終都能夠做得比你好。” 作為一個公司的創辦人，他需要花很多時間找到各個關鍵崗位最重要的人，一旦找到那樣的人，就相信那些人的能力好了。Google到2002年已經有四百人的時候，包括創辦人在內的幾個高管還要面試每一位HR已經決定錄取的員工，因為招人實在太重要了，面試佔掉了他們四分之一的時間。 人招不好，不僅耽誤事情，而且常常是請神容易送神難，早去的員工常常佔據了很重要的位置，除非他們能夠和公司一同成長，否則公司長大之后，他們的工作很難安排。讓他們當主管吧，他們又不具有相應的能力和潛力﹔繼續讓他們做非常具體的工作吧，他們會覺得創辦人太薄情，甚至會糾集一些老員工對抗新來的主管。 小公司招人的一個重要的原則，就是對方除了能力和品性能夠勝任工作之外，還必須具有非常強的主動性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任務才去做，這樣就無法和大公司競爭了，因此每一個員工都要主動發現問題，主動把工作做好。 任何一個公司招人，都需要堅持一個原則，就是錄用的人應該高出現有員工的平均水平，否則公司越大，人員的平均素質越低，公司走下坡路，常常就是從亂招人開始的。 第二件事情是起到剎車的作用，而不是引擎的作用。 一個管理有序的公司，動力應該來自於底層，剎車應該來自於高層，這樣公司既有活力，也有秩序，如果引擎和剎車的作用搞反了，那就糟糕了。 很多創始人，在他們腦子裡有一大堆要做的事情，今天這個主意，明天又換一個想法，這些想法或許都不錯，但是對於要做減法的小公司來講，同時做這麼多事情，一定沒有什麼勝算。如果創辦人的這種想法影響到下面的員工，大家的思維進一步發散，公司就開始失控了。即使創辦人能夠控制員工的想法不發散，下面的員工完全對創辦人言聽計從，那麼這樣的公司便死氣沉沉。 Google公司在發展到一百人的規模時，創辦人、CEO和幾個其他高管，每周要花一天的時間聽下面員工介紹自己的項目。他們只負責一件事情，就是確定員工做的事情是該做的事情，而不至於讓公司的業務太分散。至於該怎麼做，他們從來不發表什麼建議，因為既然是精心挑選出來的員工，就相信他們有能力將要做的事情做好。如果用一個詞概括這些高管們在審核項目時的作用，就是剎車。 第三件事情是確立公司的價值觀和企業文化。 如果一個公司認定技術和產品的穩定性最重要，那麼久而久之，工程師就成了這個公司中最有權勢的群體，工程師的文化就成為該公司的顯性基因，Google就是這樣的公司。 如果一個公司認定技術不是最重要的，用戶體驗最重要，那麼在這樣的公司裡，產品經理就能說話算數，工程師只好圍著產品經理轉，蘋果、Facebook和騰訊就是這樣的公司。 如果一個創辦人只看重銷售業績，一切以商業為優先，那麼這樣的公司就是一個銷售導向和結果導向的公司，無論是產品經理還是工程師，都圍繞著銷售目標轉。亞馬遜和阿里巴巴就是這樣的公司。 當然，阿里巴巴可能會不服氣，說我們也重視技術和產品體驗。是的，說它不重視，只是說這家公司最核心的價值觀是圍繞銷售的。 在美國，“網購星期一”是電商銷售額最高的一天，也是Google這樣的互聯網公司全年廣告最高的一天，雖然Google內部都好奇當天的廣告收入，但是無論是美國的Google或Facebook，對外都不宣布當天的廣告收入是多少，比上一年增加了多少。 但實際上，阿里巴巴堅守一種基因並不是壞事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不論多大，都只有一種基因。雖然很多人習慣於“既要……，又要……”的思維方式，但是這種騎牆的想法從來沒有比堅定地站到某一個陣營中效果好。 無論是堅持工程師文化，產品導向，或者銷售導向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司講自己的企業文化包含了所有這一切，這個公司就沒有戰鬥力，表現一定平平。 一個公司價值觀的確立，企業文化的確立，是在它成立的初期。沒有一家成功的公司，價值觀和企業文化是在五年後確立的。 當公司小的時候，可塑性比較好，創辦人在這個時期要非常明確地告訴大家，我們的公司會是一個什麼樣的公司，並且圍繞著這個想法招聘最合適的人，找到適合公司自己的商業模式。這件事情做起來並不容易，因為需要在早期讓整個公司都認可它的價值觀。在公司裡，其他人在這件事情上顯然不能取代創辦人，因此這就是創辦人自己的任務了。 ---- 一個創辦人能做好上述三件事情，已經不容易了，具體的事情應該讓下面的人做，自己不要干預太多。當一個創辦人能夠找到稱職的主管工程、銷售和行政的負責人，並且足夠信任他們，那麼公司就步入正軌了。如果創辦人像諸葛亮那樣事必躬親，不僅會把自己累死，還會把公司做死。 #得到 #吳軍 #矽谷來信谷歌方法論