創業的分析框架

查核補註（2026-10-28）： 1. NABC 框架源自 SRI 的創新方法（Curtis Carlson 等）。 來源：https://www.ibscdc.org/executive-interviews/Q&A_with_Dr_Curtis_R_Carlson.htm https://doi.org/10.1109/emr.2019.2932321 ---- 創業的分析框架 --- 我們創業的時候，很容易被常識或情懷所驅動。比如說，羅賓小弟從小創業的夢想就是開一間漫畫店，很多人想開咖啡店諸如此類的。這其實都是一種常識般的情懷。 當你動這個念頭的時候，裡面其實有很多很多的細節、代價都是沒有想到的。所以常常你產生了一個想法，但你其實從來沒有認真、仔細地想過要實現這個想法付出的代價是什麽。這些念頭是常起常滅，一個想法在你的心裡頭破滅了，接下來又產生一個新的念頭。 ---- 當你有想創業念頭時，可以用診斷商業模式最基本的工具，可以對你的創業設想做個簡單掃描。 第一，你獨特的價值主張是什麽？你是不是能為你的目標用戶提供價值，而這些價值是他們能清楚感受到，但是過去都未曾有效表達出來，但是你一做出來，你的用戶就正中下懷，馬上願意付費買單的價值主張，更不是那種別人已經提出來，也在執行中，我看起來不錯，也想跟進。 因此你必須評估，你對想創業的項目理解到了什麽樣的程度？這個理解不是基於你自己的認知，而是應該基於你對目標用戶需求、意願深切的洞察。當你的創業項目推出在目標用戶面前的時候，用戶是否真的會眼睛一亮？還有，你在眾多同類的產品當中，到底有什麽讓用戶拿得起，而不願意放不下的理由？ 如果你能回答第一題，你的獨特價值主張，而且真的能打中目標用戶的痛點，即便有瑕疵都願意付費買單，那接著你要回答第二個問題是，這麽好的價值主張，這麽好的賣點，別人做怎麽辦？ 你要能清楚回答，為什麽只有你能做，別人不能做？巨頭為什麼看不到？巨頭為什麼不能做？巨頭何時會入場？巨頭入場會有什麼樣的格局改變？ 如果你能回答第一個和第二個問題，第三個問題就是，你到底是通過什麽方式產生盈利的？ 這三個問題非常基本，但是又有點像一個過濾網，常識的東西會像水一樣流下去，這個簡單的過濾網能不能過濾出一種獨特的東西？如果沒有，那你就得小心了。這個時候，很可能不是望山跑死馬的問題，而是海市蜃樓的問題。 為什麽說很可能不是望山跑死馬，而是海市蜃樓呢？當你說望山跑死馬的時候，這個山還是存在的，只不過是你達不到，或者說你的資源達不到。你能夠付出的成本，包括資金成本、人力成本、時間成本，嚴重地限制了你，使得你達不到那個地方。那座山很可能並不是一座山，它只是一個海市蜃樓。 ----- 如果，你真真切切覺得這是一個值得去做的商業模式，甚至你通過小範圍驗證，大家甚至也覺得你做的這個產品是不錯的。 但是，對於新創企業來說，"不錯的產品一定是錯的"，"好的產品也是錯的"，一定是great，讓人有“哇點”的，就是會發出“哇”的感嘆，而且最好是“哇點組合”，不僅僅是一個讓他尖叫，出乎他意料的，而是有好幾個，能夠組合成一塊兒，形成一個強大的沖擊波。 (羅賓小弟覺得，一個可以讓你的目標用戶讚嘆的點就可以了，還真的不用到很多個點，你專注一個點，做深、做透，羅賓小弟常說，「創業是做一個釘子」，你要想辦法擊穿。) 當然，這說起來容易，做起來的確很難。但是不要奇怪，創業本身就是很難的一件事情。它不是嘗試般的情懷所驅動的，至少情懷不是創業的主要驅動力。 ----- 所以我們創業的時候，經常會出現這種情況。你一直在努力，不僅是你個人在努力，團隊也在努力，包括合作夥伴、投資人都在努力。但是，一直就沒有什麽效果。這如同說，你不停地在給一個球充氣，但是這個球總是鼓脹不起來。 道理很簡單，這個球一定是存在著你不知道的漏洞，不管你怎麽往裡頭充氣，最後的結果都甚微，甚至完全沒有結果。 為了方便創業者更好地反省自己的產品和商業模式，我通常會推薦一個比我上面說的那個分析工具更細致，當然也更管用的分析工具NABC。 N就是Need，需求，而且這個需求一定是key need。我們的需求也是有層級的。就拿你吃東西來說，有哪些是可以省的，哪些是不能省的？熱量是不能省的，而且養分也是不能省的。這種需求一定是排在最前面的，如果你省了，它就不成立。 但是，在基本的關鍵需求之外，還有一些有趣的需求。這個有趣的需求就是聽起來很有趣，甚至用戶會使用一下。但是，用戶會不會長時間地使用，以比較高的成本、持續地來購買你產品，那就很難說。因為有時候是免費、低價的時候有需求，價格稍稍高一點就沒需求了。還有一些需求是現在有需求，隔一段時間興致全無，無法持續性消費。 你一定要搞清楚，你的這個產品所針對的需求是在需求光譜的哪一段。千萬不要為了滿足有趣的需求，或者說非剛性的需求去做產品，這個產品是很難成立的。關鍵需求或者叫剛性需求是皮，有趣需求是毛，皮之不存，毛將焉附。 第二個就是A，Approach。Approach就是手段，你滿足這種需求的手段是什麽。這很簡單，通過用產品，或者用服務。但你仔細一想，也不是那麽簡單的。 例如手機殼這個項目為例，手機殼是越想越讓你覺得奇怪的一種東西，因為所有的手機廠商設計出來的手機是最終產品，只有不用手機殼的時候，才能完整地體現它的美。在手機廠商看來，手機本身其實就有殼了，或是不應該有殼，這你可以問問看如果還在世的Jobs。 手機廠商花了很大的精力，整個手機厚度減少了2毫米或者3毫米。但如果把手機殼一套上，它的形象就完全改變了。一件衣服都可以讓人面目全非，手機殼就如同是一件臃腫的大棉襖，套在了一個身材苗條的美女身上。所以，這點來看，手機殼是有原罪的，它總是會破壞手機原有的設計。 如何克服這一點？手機殼其實是帶著鎖鏈跳舞，你自己覺得是在錦上添花，別人有可能覺得是畫蛇添足。 還有對圖案的需求，手機殼如同衣服。想像一下天天穿著某一件很好看的衣服，會是一種什麽樣的感覺？ 這裡有很多很多的細節，創業者身在其中應該想到很多的隱性需求，你如何去滿足標用戶。這就叫approach，你用什麽手段、什麽樣的方式去滿足這個需求。 B就是Benefit Per Cost，單位成本收益。簡單地說就是是否便宜，或者說我這1塊錢、100塊錢從你這購買東西，收益是什麽？有沒有實實在在的收益？ 當你做一個產品的時候，能不能列出一個目標用戶的收益清單。它是有不同層面的，可以分為功能型、身份型、情感型。細分起來，有很多維度的收益。如果各維度單位成本收益很低，不管你產品做得多好，目標用戶可能都不選擇你，或者用一段時間馬上放棄。 最後是Competition，也就是競爭性，或者叫替代性。你滿足了目標用戶的關鍵需求，你的方式、手段很好，單位成本收益很高。但是，剩下一個問題沒解決也能讓你這個產品不成立，盡管你已經做出這個產品了。 市場上成立不成立，就是有沒有替代。這個替代是從多個層次上替代，比如說替代品的成本明顯地比你低，它的收益明顯地要比你多一個或幾個維度。在關鍵需求之外，它又能夠恰到好處地附帶一些有趣的需求，等等。 希望這兩個分析框架，對你的創業和產品有幫助 --- #得到 #吳伯凡每周商業評論