周航：所有高成長背後，都是團隊給力

查核補註（2026-10-28）： 1. 貼文標題標示周航；文中的第一人稱經驗是講者自述。 ---- 周航：所有高成長背後，都是團隊給力 #人的問題才是根本的問題 最終，企業的所有想法，都要落實到每個人的行動中。人的問題，就成為所有問題中最根本的問題。 ---- 獲得領導力的過程中，總結了三點分享給你： 1.勇敢地做自己。 2.去搭建你真正喜歡的團隊，因為你只能領導你喜歡的人。 3.去做與你的特質和領導力相匹配的事情。 我相信你的領導力一定會得到充分發揮，你也將成為一個有領導力的人。 ---- 公司初創時期，尋找合夥人，這是第一階段，要做的是“長心”，即尋找與你志同道合的朋友合夥，搭建公司核心的文化與價值觀； 有了合夥人之後，就開始搭建初創團隊，這是第二階段，要做的是“搭骨架”，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉； 等到公司发展壯大，需要招募“牛人”，這是第三階段，要做的是“長肉”，即進行團隊叠代，讓公司穩步发展。 1.長心：尋找志趣相投的合夥人 第一階段肯定是尋找合夥人。 合夥人是創業公司的核心，不需要太多，最多也就幾個人。一般情況下，尋找合夥人幾乎只能在自己身邊找，找認識的、志同道合的朋友。 合夥人的狀態、水平能力，其實就是你當時狀態的投射。 說白了，你是什麽人，基本上也只能找到和你一樣的人。 好的合夥人關系沒有統一的模式，卻有一定的邏輯。 一個堅實的合夥人關系，是奠定整個公司組織发展的精神核心，這點不容小覷。 那麽到底是志趣相投更重要，還是能力互補更重要？ 以前我的答案毫無疑問是能力互補，現在我可以大膽地說： 相互喜歡比什麽都重要，尤其是最開始的核心團隊，彼此一定要足夠相互喜歡。如果還不夠喜歡，就要花很大的精力去培養。 很多人誤認為找合夥人，能力互補更為重要。 比如我會技術，就找一個產品型的人合夥，再找一個銷售型的人。其實不是這樣的。雖然從普遍意義上來講，創業公司合夥人的關系多是能力互補型，但在現實中，以此結構能夠處理好合夥關系的公司並不是很多。 那麽，什麽是志趣相投呢？這並不意味著性格一致。 你想一下，跟你關係好的朋友，往往都是性格迥異的人，但一定是以共識和相同的愛好為基石。這個基石就是志趣相投。 與合夥人之間互相欣賞，才可能互相信任，這一點非常重要。 #信任是合夥人之間的必要條件。 有時候，合夥人關係與婚姻或戀愛關系是類似的——爭吵不可避免，但你們要確保不會因為爭吵就決定就此散夥。這種信任，需要花很長的時間去培養。 2.搭骨架：尋找信任你的初創員工 有了合夥人以後，大家就開始一起搭骨架，尋找初創時期的員工。很多人在找創始員工的時候，都希望找“最好的人”。 易到最初創業的時候，我也是這樣的想法。後來发現，這就是一個妄念。 因為我們要面對的現實是：既沒有錢，也沒有品牌，生死未卜，最好的人憑什麽要選擇你？ 在這個階段，能找到願意跟著你一起幹的人就不錯了。如果是找合夥人，要找你相信的人；而找初創員工則是相反的標準，要找相信你的人。 在初創時期，尋找那些簡單的、願意相信你的人反而更好一些。 初創公司的事業未來如何發展，可能連創始人也說不清楚，可是有人覺得這件事挺好，願意相信你，或許他不夠優秀，但這些都不要緊，在一個公司搭骨架的階段，最應該做的是盡可能地凝聚相信你的團隊力量。 哪怕你們的創業最終是錯的，但因擁有一幫狂熱的“粉絲”，相信你，跟隨你，整個團隊也會呈現出一種“相信”的狀態，這種狀態比高學歷團隊要好得多。 在現實中，有很多幾十個人的小團隊創業公司，業務還沒有真正跑出來，最多也只是一個基礎不錯、有點小名氣和小影響的小公司，卻誤以為自己該進行到下一個階段——到市場里挖牛人。 事實上，只要你的團隊沒有发展到一二百人的階段，就沒必要想所謂的“長肉”。 在這個時期，你對牛人是沒有吸引力的。 雖然你可能自認不錯，但是真正投入到整個人才市場中你就會发現，和你有同樣競爭力的公司多得是。真正的牛人，不見得會把你當作優選。 這個階段，就踏踏實實地在朋友中找吧。有人願意和你做，那是人家相信你，已經很不錯了。 3.長肉：學會留住牛人 公司融到資，業務也有了一定的發展，團隊就要擴張。這個階段應該怎麽招人呢？ 這時候就沒必要再局限於小圈子里找人，我們需要進行下一步的轉化。借用獵頭的一個術語，要mapping，即地圖式搜索。 這時候，需要用更專業的方式，請專業的獵頭機構幫忙，請他們充分地mapping每一個領域中有可能會適合自己公司的優秀人才。 這樣做，人才與公司的匹配精準度會更高。 我們剛剛談的只是找人的部分。接下來要做的，是把自己想要的人才真正簽下來。 要知道，優秀的人才，選擇未必只有一個，主導權在人才手里。 那麽，優秀人才選擇企業的標準是什麽呢？ #首先是收益。這裡的收益是指當期收益加預期收益，也就是薪金和股權。 很多創業公司往往會回避這個問題，說事業如何有前景、理想如何有情懷，就是不談收益。最後一談，又讓人很失望。 在我看來，無論你的事業有多偉大，都不應該要求人才降薪加入，至少應該參考市場的平均薪酬以及人家原來的薪酬，該給人家多少錢就給人家多少錢，而不應該以“創業公司錢少”作為理由。 既然錢少，為什麽還要招那麽多人？錢越少，就越應該把錢給適合的人，讓他做更多的事。沒有人理所當然地陪創業者吃苦奮鬥。 要想一想，即使這個人真的被你降薪忽悠來了，他心里一定會有犧牲感，會造成心理失衡：“我都降了這麽多薪，為什麽還對我不好？為什麽當時說得天花亂墜，現在卻要罵我，調我到低級的崗位？” #其次是態度。 我發現對於被招的人來說，一家公司的老板或者與他對接的人是否讓他覺得交談甚歡，對他是否願意加入公司的決定至少會起到50%的作用。 人的感染力甚至可以讓他把公司靠不靠譜排在次要位置。 這就是一家公司選擇創始合夥人以及核心員工如此重要的原因。他們對人才是否渴望，對人態度是否溫和，會對後期招納優秀人才起到決定性作用。 最後是找到對的人，幫助人才盡快適應公司。 這時，挑戰才剛剛開始，這意味著你需要傾注比以往更多的精力。 一個公司從選擇接觸一個優秀的人才開始，到真正把這個人引進公司，可能會花好幾個季度的時間。如果這個人來了不到半年又跑了，連公司和業務怎麽回事都沒弄明白，更談不上創造什麽價值，無論對於個人還是公司，都是時間上的浪費。 幫助人才在新的公司環境中“活下來”，本質上是一個共同成長的關系。 很多公司不注重這個階段，把大量的精力都花在做事上。 一個牛人到了新的職場環境，說嚴重點，就和上刀山下火海一樣，一方面有老同事的挑剔、挑戰和排擠，另一方面還要做事情來證明自己。這其實是最懶也最簡單粗暴的做法。 用一個項目去試一個新人，如果他能成長，當然很完美，但這樣的概率也許只有5%。難道我們的責任不是讓更多的優秀人才有50%的成功率，而不是那5%的成功率嗎？ 這樣的代價往往很高。 首先，你需要付出很大的代價去留住這5%的人，他們肯定很貴。 其次，在公司能夠活下來的人寥寥無幾，等到公司真正業務大发展的時候，就會发現人才捉襟見肘。 有時候，你會发現這樣的情景：一個當初你認為能力很差的人，你沒有選擇他，但這個人去了另外一家公司，卻做得特別好。 為什麽？也許我們應該反思：為什麽公司的人才漏鬥這樣窄、對人才要求那麽高，存活率卻這樣低？ 把人才招入公司，再給他們一個叢林環境適應生存，其實是資本過度造成的資源浪費，結局不會太好。 反之，應該用充分的精力幫助人才在組織中獲得成功，而不是挑剔他們：你們拿了我這麽高的薪資，理所當然地就應該表現優秀。如果是這樣的心態，新人在公司的存活率會很低。 我們可以換個角度想：組織千辛萬苦費了大把力氣才把這個人招進來，如果最終沒留下他，本質上是你的錯。 ---- 最後，對於團隊成長，最好方法是做覆盤。 覆盤應該像吃飯一樣——大事覆，小事覆，月月覆，天天覆。 並不是凡大事才覆盤，覆盤可能只需要5分鐘，也可能需要一個晚上，但它是一個時時刻刻都需要進行的動作。 覆盤不僅針對事件，還有感受——你感覺哪里好、哪里不好。 覆盤其實並不覆雜。最大的問題是，溝通時大家都不好意思去觸碰真正的核心問題。 比如，我問大家覺得團隊怎麽樣。很多人可能都會回答“挺好的”“沒什麽問題”。事實果真如此嗎？並不見得。 我們每個人都在渴望真實，但又怕被真實灼傷。 因此，一個團隊在初期建立的氛圍非常重要。一個新人，抱著對職場慣有的戒心來到一個新環境，卻发現這個職場有著意外的真實和友好，他就會很高興。 很多人認為，在職場里都是各有邊界、各管各的，大家說話有所保留、互不傷害。這樣的公司也只能流於普通，並沒有創造力。 每個人都渴望一個可以說真話的職場環境，當他发現存在這樣的環境，就會很快融入，這才是整合團隊的捷徑。 如果處理不好，公司會就此平庸下去。 過去，我們總是很羨慕阿里良將如雲、騰訊人才眾多，又總是在感嘆自己招人真難。但為什麽別人可以招到人才，你卻不能？雖然說騰訊、阿里財大氣粗，但人家也是從小公司走過來的。 還有一個深層次的問題：當我們在思考公司需要什麽樣的人的時候，也許很多人心里最想說的話是：我們公司需要一個更稱職的CEO。 這對領導層來說是一個更大的挑戰，可我們需要直面，並且深層追問下去，反思為什麽會出現這樣的情況，最後給員工一個真誠的回應。 一個公司的發展，除了戰略和資金，最重要的就是人。 可你為什麽在“人”這件事上，投入的精力不多，方法不對，卻又不願突破，甘心流於平庸？ 對於一個企業來說，無論時代发展變化多快，都必須為企業做好長久打算，尤其在“人”的考慮上，之後再慢慢走。 只有這樣，你做的一切才會是為了企業的長久发展考慮，而不是短期效益。