Bezos 2015股東信：AWS比當年的Amazon更快衝到百億美元

（承上篇〈貝佐斯2015股東信：同一套文化，兩門生意〉：/articles/post-700874454616724/）Bezos在2015年致股東報告書提出可逆和不可逆的決策，對於可逆的決策可以反覆嘗試，那麼你就應該讓團隊快速反應、嘗試，這兩種決策方式後來也被廣泛討論。 我們想做一家大型公司，但同時也想做一個創新機器。我們希望把由體量而帶來的使用者服務能力和那些在初創公司上體現比較多的靈活性、接受風險的精神相結合。 我們能做到嗎？我很樂觀。我們有一個好的開始，我認為我們的文化把我們放在了一個很好的位置。但我並不覺得這會很簡單。在這條路上有很多大公司容易掉進去的坑，我們需要不斷學習並保持警惕別讓自己掉入這些坑。一個非常普遍的陷阱就是“一刀切”的政策。 很多決定是一經做出就無法挽回的，而這些決定只需要通過有方法的仔細的細緻的思考，並且要諮詢很多外部意見。如果你選擇走過去回頭又覺得後悔了，你也不可能再回來，我們稱這種為第一類決定。但是大多數決定不是這樣的，你不用承擔特別大的後果，你可以重新反覆嘗試，這就是第二類決定。對於“第二類決定”，我們需要讓聽得見炮聲的個人和團隊自行快速決定。 在組織變得更大的時候，我們傾向於常常做那種很重大的“第一類決定”，即便是“第二類決定”也用第一類的方法來做出。最終的結果就是緩慢、不深思熟慮的風險厭惡，不能足夠的實驗，繼而危害創新。我們必須努力避免這個趨勢。 並且“一刀切”的思考模式只是許多陷阱中的一個。我們會努力尋找並避免其他可能出現的大企業病。 ---- #Bezos致股東信2015年下 /Amazon Web Services/ 僅僅在大約十年前，AWS在美國開啟了它第一個主打服務——一個簡單的儲存服務。而現在，AWS提供了超過70種服務，針對計算、儲存、資料庫、分析、移動、物聯網和企業應用等等。我們還在全球12個地區提供33個Availability Zones，還有在加拿大、中國、印度美國和中國五個區域11個AZ將在明年投入使用。AWS從初創公司和小企業發家，現在已經有了超過100萬大大小小的使用者在幾乎各個行業，比如Pinterest，Airbnb，GE，Enel，Capital One，Intuit，Johnson&Johnson，Philips，Hess，Adobe，McDonalds以及Time Inc。 AWS比十年前達到了，成長的也更快，並且在我看來最值得一提的是我們的創新速度，我們在這一年釋出了722項重要的新功能，比去年增加了40%。 很多人在我們剛開始搞AWS覺得這是一次豪賭。“這跟賣書有什麼關係？”我們差點就因此陷入沉思，我很幸運我們沒有這樣。AWS是一個以上億使用者為核心，創新又具有實驗性質，長期導向的並深入關注卓越運營的項目，完全符合我們的方法論。 在十年很多輪的迭代之後，這個方法論讓AWS能夠快速擴張至一個全球最容易理解、最廣泛使用的雲服務設施。如同我們的零售業務，AWS是由很多小組併發完成的，這大大提升了我們的創新速度。我們的團隊在70項服務中幾乎每天都在迴圈上線新的功能，而使用者並不需要有更新的行為，這些新功能會直接出現在他們的系統裡。 很多公司都說他們是以使用者為核心，但是很少真的是這樣。絕大多數技術公司都專注於競爭對手。他們看到別的公司在做什麼，然後自己也趕忙做這個。與他們相反，AWS裡90%-95%的功能都是使用者告訴我們他們的需求而開發的。我們最新的資料庫引擎就是一個很好的例子，Amazon Aurora。使用者已經受夠了那些又貴又難用的商業資料庫軟體了。而當他們逐漸轉向更加開源、輕量級的資料庫引擎時（如MySQL和Postgres)，又很難達到想要的效能。使用者問我們能不能解決這個問題，於是我們做了Aurora。它有商業軟體級別的穩定性，又和MySQL完全相容，有相較於MySQL五倍的效能，而只有普通商業資料庫1/10的價格。這在使用者中間得到了一致好評，也成為了AWS中最快發展的服務。類似的故事也發生在我們資料倉庫服務Redshift上，這是我們發展第二快的服務，大大小小的公司都在把他們的資料倉庫轉移到Redshift上。 我們的定價策略也是由使用者為中心的文化所驅動的，我們一共降價了51次，而且很多是在並沒有競爭壓力的情況下完成的。與此同時我們還在推出便宜的新功能，比如Aurora，Redshift，QuickSight（我們的Business Intelligence服務)，EC2 Containter服務，以及Lambda（我們超前的無伺服器計算能力)。並且我們使得我們的服務能在各種應用和IT場景下使用。我們甚至持續在改進Trusted Advisor功能，它能夠幫助我們的使用者省錢，告訴他們如何使用才最節約成本。我很肯定我們是唯一一家告訴使用者怎麼薅我們羊毛的公司。 不管你是一家昨天才成立的創業公司，還是一家百年老店，雲服務都能為我們提供不可想像的機遇來重新定義我們做的事情，增加新的使用者體驗，重新利用資本來助力增長，提升安全效能，並且更快速地完成這些事情。MLB Advanced Media就是一個AWS使用者案例，這家公司持續的在使用者體驗上進行創新。MLB的Statcast追蹤技術是一個針對棒球迷的新功能，它能測量每個球員和球的位置，能儘可能的通過資料來回答大家總是想問的那個問題“要是他能……就好了！”。這是一個把棒球變成火箭發射一樣的工程，Statcast使用一個火箭的雷達系統來檢測每個球的運動，每秒取樣2000次，通過Amazon Kinesis實時播放和收集資料，在Amazon S3上儲存資料，然後在Amazon EC2上對資料作出分析。這一系列的服務需要每場比賽7TB的原始資料儲存，一個賽季意味著17PB的資料，為古老的棒球運動投上了量子之光。 大約在七年前，Netflix宣佈他們將把他們的所有應用都移動到雲端，他們選擇了亞馬遜因為這給他們提供了最好的延展性和最廣的服務。Netflix最近宣佈他們完成了轉移，同樣的故事也發生在其他的公司，包括Infor，Intuit以及Time Inc，他們都決定要把資料全部轉移到AWS上。 AWS已經足夠好到可以吸引超過100萬用戶，這項服務還在不斷發展。在我們的團隊加快創新的步伐同時，我們將提供更多的功能，從各個方向擴充套件我們的業務讓使用者不受約束的使用，我們會不斷簡化收集儲存和分析資料的功能，增加更多的區域覆蓋，也更多的適配移動端和物聯網裝置。隨著時間的推移，越來越多的公司會選擇放棄自己的資料中心而把資料轉移到雲端。 /創新機器/ 我們想做一家大型公司，但同時也想做一個創新機器。我們希望把由體量而帶來的使用者服務能力和那些在初創公司上體現比較多的靈活性、接受風險的精神相結合。 我們能做到嗎？我很樂觀。我們有一個好的開始，我認為我們的文化把我們放在了一個很好的位置。但我並不覺得這會很簡單。在這條路上有很多大公司容易掉進去的坑，我們需要不斷學習並保持警惕別讓自己掉入這些坑。一個非常普遍的陷阱就是“一刀切”的政策。 很多決定是一經做出就無法挽回的，而這些決定只需要通過有方法的仔細的細緻的思考，並且要諮詢很多外部意見。如果你選擇走過去回頭又覺得後悔了，你也不可能再回來，我們稱這種為第一類決定。但是大多數決定不是這樣的，你不用承擔特別大的後果，你可以重新反覆嘗試，這就是第二類決定。對於“第二類決定”，我們需要讓聽得見炮聲的個人和團隊自行快速決定。 在組織變得更大的時候，我們傾向於常常做那種很重大的“第一類決定”，即便是“第二類決定”也用第一類的方法來做出。最終的結果就是緩慢、不深思熟慮的風險厭惡，不能足夠的實驗，繼而危害創新。我們必須努力避免這個趨勢。 並且“一刀切”的思考模式只是許多陷阱中的一個。我們會努力尋找並避免其他可能出現的大企業病。 /可持續發展和社會創新/ 我們的發展非常迅速。二十年前，我還每天開著Chery Blazer到郵局寄包裹，並且想著要是有一輛卡車就好了。而過去幾年增長的絕對值是驚人的。我們從2010年3萬員工增長到現在超過23萬。我們有點像突然就發現自己孩子長大的家長，彷彿一切都在一瞬間發生。 有一個規模賦予我們的能力，那就是能使我們不斷在可持續發展和其他社會問題上不斷創新。 兩年前我們制定了一個長期目標：在AWS基礎設施100%使用清潔能源。現在除了電網之外，我們有四個風電和太陽能中心能工為我們AWS的資料中心每小時提供160萬兆瓦的清潔能源。Amazon Wind Farm Flowler Ridge已經上線，我們達到了AWS基礎設施25%的清潔能源使用率，今年的目標是40%。我們在努力讓清潔能源覆蓋所有亞馬遜的設施，包括各個物流中心。 我們會繼續在包裝上下功夫，我們的創新傳統為我們帶來了“輕鬆拆快遞”項目。七年前我們在19件商品的包裝上使用它，現在已經有超過40萬件商品。在2015年這個項目減少了數千萬磅的額外包裝材料浪費。“輕鬆拆快遞”讓使用者高興因為這能讓他們輕鬆，這讓地球媽媽也很高興，因為我們的浪費更少。這對股東也是好訊息，因為更緊緻的包裝意味著我們更少運送“空氣”——提高了運輸效率，從而降低了成本。 我們還在繼續創新針對員工的項目，比如Career Choice，Leave Share和Ramp Back。Career Choice為任何員工想學的技能報銷95%的學費。我們為護理證、飛機制造證付錢，也包括其他的項目。我們開設了透明玻璃的教室來激勵員工和吸引更多人。我們看到了很多成功故事，包括Sharie Warkmack，她是一個8個孩子的單親媽媽，曾在我們Phoenix的物流中心上班。Career Choice幫她支付了學習開18輪大卡車的錢，她非常努力並且考到了駕照。她現在成為了為Schneider Trucking開18輪大卡車的長途司機。今年我們還會開設一個項目把我們運營Career Choice的經驗交付給其他感興趣的公司。 Leave Share和Ramp Back是那些給新父母以自由的項目。Leave Share讓員工伴侶在沒有產假的情況下能夠共享產假。Ramp Back讓新媽媽能夠更好的把握自己的工作節奏。就如同醫保，我們的這些服務都是全員工享受的，無論是客服、物流工人還是公司經理。 以上都是我們擁抱創新和長線思考的公司文化帶來的案例。我們非常興奮自己的規模大到能讓我們在這些方面做出貢獻。 我可以告訴你，和這麼一群聰明具有想像力又熱情的同事一起工作有多棒。我代表Amazon，謝謝你們的支援。一如既往，我附了信，不忘初心，依舊Day1. Jeffrey P. Bezos (Vinchent翻譯) ——查核補註—— 來源：Amazon 2015年致股東信（官方公開文件）。中文譯文轉載自得到App用戶Vinchent（依原貼文標示）。 查核：已比對官方原文（Amazon官方致股東信合集（與SEC/官方PDF交叉確認）），抽核主要數字與事實，一致；未逐字比對全篇。 更正（譯文與原文出入，共1處）： ・「每小時提供160萬兆瓦電力」應為每年160萬兆瓦時（1.6 million megawatt hours per year）