長期主義與里程碑：每天做的是建設還是消耗

“長期主義”和“里程碑” 得到APP創始人羅振宇在“時間的朋友”跨年演講中這樣解釋“長期主義”：在時間累計中獲得的複利，能讓人收獲奇跡。一個人如果有了長期的確定性，就能對抗外界的不確定性。有了長期並且堅持的目標，外界的資源就能夠被個人整合。 湖畔大學梁寧“在長期主義裡尋求安放”的分享裡提到：所謂“長期主義”，是指以內心的秩序應對不確定。因為世界是不確定的這是事實，而我們能控制的是自己。 對於公司CEO而言，長期主義更是必不可少的精神之一。正如《哈佛商業評論》的一篇文章裡提到，亞馬遜的成功密碼，是長期主義的勝利。在貝索斯看來，他更願意著眼於長遠目標，做一個長期主義的領導者。“對自己的理念堅定不移，不會隨波逐流，這是稀有的品質。”結合亞馬遜今天的市值，我們不難看到長期主義的價值所在。 ----- ----- 作業幫創始人兼CEO侯建彬對於“長期主義”的的理解。 什麼是長期主義？我自己最近有個思考：究其本質就是把自己的時間和精力，公司的時間、精力和資源投注到能為公司競爭帶來長線競爭力的事情上。它的衡量標准是：我們每天做的事情，是在做建設還是在做消耗，或者說，更多在消耗還是更多在建設。 毫無疑問，長期主義會建立資產、壁壘、競爭力。它指引我們在一些事情上發力練習內功，積累公司長線競爭的價值。而在另外的事情上，一家公司可以花錢邀請外部公司來完成，這時資金是最便宜的資產，是最“不值錢”的競爭能力——如果一件事可以靠花錢來做，就意味著你與其他同行沒有差別。 ----- 長期主義看競爭力： 每一分投入都在建立資產 從長期主義角度，我們先來看整個教育行業的投放。看上去大家的投放都很猛，那麼每家企業買的是什麼？如果隻是獲客，很多公司投放結束后的回報隻有0.4、0.5，即花1元收回來4-5角錢，這4-5角錢還不是利潤，隻是單純的收入。對一家公司來說，如果隻是用這樣的方式依靠投放去做增長，沒有在用戶心志建設壁壘、積累品牌的話，就是花錢買一部分付費用戶，把自己變成虧損，如此而已。 但是以作業幫為例，作業幫的App本身有杠杆。用戶有長線的留存和活躍度，因為它擁有高頻應用場景。所以我們花錢買到的用戶會持續活躍在自己的平台上，漸漸App月活越來越高，這個工具所在的市場就有可能中心化。百度是這樣，抖音是這樣，幾乎所有工具類的產品都具備這個特點——贏者通吃。所以前期隻要能持續投放，最終會在用戶心智中建立壁壘，市場份額將達到一定高度。 在線教育公司的另一個指標是“正價付費”用戶的數量，這個維度上它沒有持續的杠杆，多少人買課、多少利潤，已經足以把資金的投入回報算清楚。過去幾年整個行業開始招聘教師，都在從市場上挖老師，而作業幫在2017年開始進行教師的校招。今天作業幫自己培養的很多老師已經年薪百萬、甚至幾百萬了。 我認為這就是長期主義：當一個行業、一家公司需要大量的輔導老師和主講老師時，我們要建設自己的培養能力和培訓能力，因為這才是長期價值當中的“資產”。如果隻是從市場上找人，與同行相比我的競爭優勢體現在什麼地方？我們的教學水平將隻會是市場的平均水平。隻有獨特的培養人才的能力才能在競爭中勝出。 不僅如此，幾年前，在其他公司招到老師就讓講課的情況下，作業幫就開始實施“教研教學分離”，教研能積累資產，把內容沉澱下來。盡管我沒有計算過這樣的決策要比同行多花多少成本，但可以看到2020年所有的教育公司都在建設專門的教研團隊。 所以我的理念是創業者需要層層分解自己的底層能力。本質上一家企業的運轉，一邊是人，一邊是錢，靠人和錢換來更多的資產。如果創業到最后，自己的資產隻有人和錢，對不起，你恐怕沒有做對，因為你需要讓人和錢在自己的調配管控之下產生出更多的東西，發揮出更多的價值和作用。 涉及到人的長期主義就更難了。當年從百度出來，我帶了40-50個同事，今天的作業幫有近2萬人。 招聘是我認為最難的坎之一。我在百度的時候不斷地告訴自己要謙遜，搭一個班子招一群業務小伙伴，隻有10%是靠我的個人努力。90%都是平台價值。剛創業的時候，有人走到公司樓下看到我們那個樓很破敗就說不來面試了。我才發現高看自己了：在百度帶團隊孵化，99%靠的都是平台，隻有1%靠的是我自己。長期主義者的人才儲備跟別人可能不太一樣，我的原則是：六分文化，三分能力，一分經驗。六分文化是找到能夠有共同使命價值觀的人，這是我非常看重的，比如一個人不能被批評，而我又是喜歡大家直面交流溝通的人，這樣的人就不太符合我們公司的調性﹔三分能力看的是學習能力，因為行業是快速變化和發展的﹔隻有一分是經驗。以前新員工培訓是我自己來講，現在作業幫已經有11個分站，我沒法去做新員工培訓了，就變成了線上的方式。 文化是我們底層做事的語言、處事的方式，而且它代表了公司的導向。我們的工作氛圍追求同心若金，攻錯若石，我們希望用戶第一，而不是以成就自己為第一，隻追求向上回報。至少我自己是踐行這樣的理念。我相信所有的美好背后都要付出代價，付出過代價才能立得住。 ---- 長期主義看發展： 裡程碑由自己衡量 在持久戰的賽道裡，戰線拉得很長，每位CEO都需要尋找自己的milestone（裡程碑）。在我看來，作業幫的milestone不是上市、市場佔有率第一這些因素，而是核心競爭力的提升。它的表象是規模的增加，這是資本和團隊更看中的東西，真正的核心是作為CEO越發清楚自己公司的能力是什麼。 以作業幫所在的在線教育為例。在線教育是個持久戰。作業幫剛創業的時候，我們分析了三個問題。市場大不大？大極了﹔這個行業有沒有問題？問題很多，中國有1.8億學生，但是隻有1100萬的老師，首先老師群體是稀缺的﹔我們能做什麼？太多了。當時這個行業的幾家都在做“拍照搜題”這個工具型應用，雖然有很多非議，但是我一直很堅定：拍照搜題是中國最大的用技術做杠杆，為整個中國基礎教育提供優質、海量、免費、便捷師資供給、答疑解惑的平台。教師供給不夠，水平參差不齊，拍照搜題能解決很大問題。 在線教育的戰線一直在拉長。“拍照搜題”之后，到2017年作業幫就確定了自己的市場位置，但是對於一個教育公司來說這還不夠，所以作業幫用直播課來滿足學生的學習需求。這個業務已經經過了4年的打磨。 我對拍搜團隊的要求一向是：不計成本，無論這個市場每天有多少個激活，作業幫要拿下總量的50%。在我看來，這些年作業幫能夠標志能力提升的milestone分別是：“拍照搜題”那一戰做到市場佔有率超過80%，在流量這一側站住了。現在直播課的續報率領先同行，產品也站住了﹔到了拼規模化能力的階段，去年一年擴到9個城市，今年擴到了11個城市，也立住了。接下來的milestone分別是流量與招生的業務打通、品牌能力和口碑的提升。 最后再來說融資對持久戰的影響。融資是否是在線教育公司的milestone？毫無疑問，這個市場中聚集了大量的資本，“錢”成了持久戰的標志之一。作為長期主義者，我是這樣思考的：今天我們養育孩子與50年前養育孩子不同，因為兒童的成長環境完全變化了﹔對創業公司來說也是一樣，資本是重要的變量，如同政府關系、公眾輿論關系也是重要的變量。我們必須學會跟資本共舞。 教育市場的競爭越發激烈了，激烈的直接原因是資本的入場，這是很大的變量。而資本的入場歸根結底是因為市場的成熟。大家覺得快到摘果子的時候，曾經不知道這個市場裡能長出怎樣的樹苗，現在發現好幾棵樹長得都不錯。 對我來說，每個階段重視的事情不同，可能是業務也可能是管理，“資本”其實並沒有被放到我某段時間最重要的任務當中。我們自己心裡很清楚，核心還是看業務基本面。 ---- 創業路上，看上去能有很多建議，但是對CEO來說，必須經歷才能改變，事非躬親不知難。成年人之間的建議都是很廉價的，即使很真誠，對方也未必聽得進去。不過我對人類這個物種充滿了驕傲和自豪，核心點之一就是我們會自己不斷試錯，不會遵循別人的路，有更多的可能性。