經緯熊飛：動態看創始人的開放性與學習能力

經緯創投熊飛投資看人的開放性 中國在2017、2018年時候迎來一股海歸派的創業大潮，當時盛行就是所謂的 copy to China，這就不是什麼產品模式、需求痛點發掘，創業公司的商業模式中創始人扮演很大的作用，有些人他創業發想是，他看到美國有這個模式，或者就是剛好在某一個美國科技公司有這樣的經歷，所以就趕上回中國的創業大潮，投資人你要問我這個做要做成什麽樣？或者我未來的一些願景，反正你不用聊了，那個可能海外那個公司已經 300 億、500億美元了，對吧？這個盡快上車就對了，那很多投資人也都在那個時候稀里糊塗就上車了。 但是可能有些創始人不一定很擅長講這些海外的故事，但是他能特別了解用戶、站在一線思考，解決客戶一線的實際需求和問題，對自己要做什麽，至少在兩三年、三五年很有思考，而且他的態度非常 all in，而不是偏機會主義，而是創始人醞釀了兩年、三年，一直在琢磨，一直在推演這個事情應該怎麽做，然後創始人覺得 ready 了，而且非常 all in，創始人還拉出來了一幫朋友、同事一起做，投資人跟他的朋友、同事聊，對他的評價都很高，這樣創始人不會有什麽大故事，不會講很多的中國Salesforce、中國的什麽什麼。 熊飛後來自己反思，應該更加動態去看這件事情，其實是這個就是由簡入繁，為什麽人很重要，當公司還只有幾十人的時候，經營的難度假設是10，到公司幾百人的時候，難度可能是10再乘以 10 的平方以上，那就是是1000，因為你在管理人，當公司規模越大，複雜難度就會呈現幾何級數上升。 過去好像每個創始人都還能夠比較好的 handle 公司的事，突然發現怎麽到了幾百人的時候，人和人的差距就快速體現出來，有的人就能 handle 的比較好，那有的人就明顯低於預期，關鍵還是在於創始人的開放性和學習能力，創始人很open，當管理難度從10上升到100、1000、甚至更高的時候，他一定程度上也能 handle 得了。 舉個例子，其實小學的時候，小學三年級之前大家的成績都差不多的，對吧？就是小時候好像大家都每個人都能考 90 多，對吧？這個這個好像大家都很和睦很那什麽，但是誒可能到了四五年級差距就開始拉大，因為難度開始變大，然後初中就又開始拉大，因為難度又變大，然後到高中，等到大學聯考的時候，大家其實拉的就越來越明顯了，所以創投應該是去動態去看創始人的成長性和學習能力，而不是靜態去評估。 當創始人是一個不開、不太開放、學習能力不太強、比較封閉、防衛心比較強的人，他可能 可以handle管理難度10，但是到了 1000 就 handle 不了。因為公司未來的問題就會越來越升級，其實早期只是一個產品和用戶的問題，然後後面就是組織能力，客戶成功、企業文化，整個這個梯人才梯隊的打造，其實經營管理問題變得越來越牽一發而動全身。 ----- 羅賓小弟：「隨著公司規模越大，管理難度會呈現幾何級數指數型上升，從單純人和人互動、變成小團體和小團體、部門和部門的互動，面對越艱困的處境時，越能體現出一個人的能力。 台灣俗話是，狀元仔好生，生意仔歹生。一個人讀書、考試、做研究、寫報告很厲害，但是有沒有經營管理能力一般就真的看不太出來，但是後者往往是創業成功更關鍵的議題。」