Amazon的戰略：顧客是上帝，以及需求的洞察

#戰略 #Amazon的戰略 #長期戰略 #以顧客為核心建構你的戰略 同上二篇，羅賓小弟：「你要發現你客戶的真實需求，客戶扮演著上帝的角色，啟發Bezos、進而引領著Amazon不斷顛覆自己，從不停留、駐足，不斷往前開拓。」 ---- #戰略 #戰術 戰略，簡單地說就是對未來的籌劃，就是想像某種終局，然後來指導你今天該怎麽做，畫出一個路徑圖，這就是我們通常認為的戰略。 戰略就是為了創造尚未出現的機會，著眼於增量。 戰術是對眼前難題的解決，著眼於存量以及對存量的優化。 戰術多多少少看上去都有那種修修補補的色彩，而戰略就是對未來的一種洞見。 ---- Amazon是否有長期戰略 Amazon在很多時候，看起來就是一個埋頭拉車，不太抬頭看路的公司，它也是一個活在當下的公司。你問Bezos的戰略在何方，他只會告訴你，路在腳下。解決眼前的問題，然後路就自然出來了。是不是這樣的呢？其實不是。 Bezos這個人是一個極其務實的人，他是對細節、對指標非常看重的。在某種程度上，讓你覺得他有那麽一點小處聰明，但好像大處不聰明。其實也不是這樣，偉大的頭腦都是同時能運行兩種邏輯，他其實也是一個特別注重抬頭看路，喜歡敢問路在何方的人。 Bezos有句名言，「如果你考慮今後一年幹什麽，你馬上就會想到有很多的競爭對手。但是，如果你考慮三年以後幹什麽，你會發現你的對手就少一大半。如果你思考的是五年、七年，甚至十年以後，你該做什麽，你就想不起來誰是你的對手。」 Amazon這家公司，我們常常發現，它一直在做一項大有未來、很有競爭力的業務，但是，一直沒人來跟它競爭。 比如說Amazon的雲業務AWS，實際上它2006年就已經正式啟動了。但是，很長時間就沒有人來跟它競爭。只有當它從事的這項業務已經被公認為是一項具有巨大潛力的業務，真正代表未來業務的時候，才有很多對手出現，但Amazon已經跑得非常前面，例如雲業務即便在今天Microsoft、Google等群雄併起，但AWS還是有超過50%的市場佔有率，而第二名也Azure也只有10幾%的市佔率。 Amazon一直在做一件屬於未來的業務，這個業務其實就是戰略性業務，在2017年以前，也就是說在Amazon正式地開始啟動雲業務的第10年、11年，這個領域才成為眾多的玩家來追逐的領域，你能說這不是戰略型業務嗎？ 還有一個問題，就是Amazon一直被人模仿，它從郵購書店改成了網上書店以後，那些大的傳統出版社、書店巨頭立即就來跟它做同樣的事情。在後面我們都能看到，它每做一件事情，馬上就出現一批模仿者。 但是，Amazon又不怎麽被這個東西所困擾。它是如何做到的呢？其實很簡單，就是即便冒出一群又一群的模仿者，但很快就逗留在原地，而Amazon悄悄地走開了。怕就怕你在幹一件事情，然後別人湧進來，你就停下來跟他們一直打下去，打到最後，你甚至有可能從先驅變成先烈。就好像是有一群狗向一個人追來，這個人扔下一個東西，讓它們去那兒搶，然後他再繼續往前走。 不怕慢只怕站，Amazon擺脫被人模仿最重要的方法就是繼續往前走。 一直往前走，不滯留，這聽起來很好，但談何容易啊？誰願意自己在商業世界里做一個居無定所的流浪者？相反，當你的勢力大起來以後，你肯定有一種迫切的希望，建立一個帝國。 那麽，到底有一種什麽樣的力量驅使、引領Amazon？它不是偏安一隅，小富即安，不是以牆，而是以路作為自己的長城。最好的防護不是建一堵牆，而是主動開一條路，這像漢朝、唐朝、蒙古不斷地開疆拓土，而不是去修長城。Amazon就是以這樣一種以攻為守的方式在不斷地拓展它的領域。 Amazon業務不斷地再擴張、遷移，從郵購書店、網上書店、Marketplace、Prime的業務，從賣紙書到賣Kindle，做雲業務，然後從線上商店到做實體商店，從郵購書店開始，今天Amazon已經是一家在智能數據領域擁有最強實力的科技公司。你可以想像，如果它滯留在其中一個業務的任何一個階段，可能這家公司不是已經萎縮，而是已經消失了。是什麽東西驅使和引領Amazon不斷地runaway，逃離原來的業務？ 在猶太民族的歷史記憶當中，有一個領導者叫摩西。這個領導者的功勞就是帶族人逃出埃及。摩西也不是自己心血來潮帶大家逃離這個地方，據說他是聽到了上帝的召喚，讓他帶領大家逃離那個地方。 如果Bezos是摩西的話，那誰又是上帝？ ----- 顧客是上帝 常有一個說法，公司的經營哲學：一，以客戶為中心；二，其他各條都以這一條作為根據。但實際上你去操作一家公司的時候，你立即發現客戶根本不是上帝，甚至Jobs就非常反對傾聽客戶的聲音。 Jobs說：偉大的產品都不是客戶告訴你來做的，如果你要等客戶來告訴你做，這件產品永遠做不出來。如果當年福特造汽車的時候去做調查，你們要什麽樣的車？所有人都會告訴他，更好的馬車，他們根本想像不出來還有汽車這回事，只有當你做出了汽車，他們才會喜歡。 創新者窘境的Christensen教授說：很多的大公司恰恰就是因為以客戶為中心而死掉的。比如說柯達公司，當數碼相機已經初見成效，雖然還像是個玩具，但是已經顯示出某種發展勢頭的時候，柯達公司聽到他們核心的客戶說，那是個照相的玩具，根本不是照相機，膠卷拍出來的照片多好啊。 如果柯達去生產數碼相機，立即就會喪失掉這個龐大的客戶群，這是他們沒辦法做的事情。所以，他們就很決斷地放棄數碼相機業務。所以，Christensen說，客戶有時候會把你的公司給拖死。 ---- 羅賓小弟：「你要能精準洞察客戶真實需求，從客戶最終想要解決問題的目的開始。你的客戶是要一台車?還是更好的馬?還是他們只想快速、舒適到達目的地?你的客戶是需要功能更好的手機?摔不壞的手機?方便操作的手機?還是為了更有效的溝通互動方式?」 羅賓小弟：「到底要聽客戶，還是不聽客戶，到底你做的項目是Must還是Nice to have，你必須先定義誰是你的客戶，你還要能洞察客戶需求，你要能真實解決客戶的問題，讓他們達到最底層的目的，」 比如你或許問了很多顧客，顧客告訴你我們要一個什麽東西。你要真生產出來了，最後發現根本就賣不出去。你能怪客戶嗎？因為客戶是個混合物，他到底是由什麽東西組成的，你可能並不知道。 所以，我們在把客戶作為一種資源進行開發、利用的時候，首先要有一種非常精準的識別能力，也就是客戶的需求識別能力。客戶的很多需求是不會告訴你的。 對用戶的識別，你需要擁有一種需求棱鏡，或者是需求的顯微鏡、放大鏡，還有一系列的設備。用這個需求棱鏡一折射，會看到一個需求里包含了多個需求的光譜帶。你必須要滿足這些隱含的像光譜一樣的需求，才是真正滿足了客戶的需求。 還有的需求是需要很強的放大能力，你才能夠識別的。如果沒有這些，籠而統之地談客戶需求，說客戶是上帝，你是根本不知道的。而且，客戶的需求是一個展開的過程，有時候你為他解決一個麻煩的時候，那個新的麻煩才得以展開，你才能夠捕捉到。 你怎麽才能夠知道客戶的需求呢？我覺得古人比我們說得要清楚。知之者不如好之者，好之者不如樂之者。你知道一個東西不如喜好一個東西，喜好一個東西不如樂在其中，癡迷其中。只知道怎麽下象棋的人，和一個對象棋癡迷的人的差別是很大的。 真正的識別不是簡單地知道，而是一種近乎癡迷的狀態獲得的那種認知。所以，癡迷表面上好像是一種情緒的狀態，實際上它也包含著一種認知的能力。 Amazon對客戶的態度，是他們一直強調的，他們的公司文化裡有一句話，我們要成為世界上最以客戶為中心的公司。 Amazon開會的時候，都會空出一張椅子，為什麽呢？那把椅子是留給顧客的，雖然他們不在場，但公司所有的決定都必須要考慮到顧客。所以，對客戶重要性的強調可以說在Amazon已經達到相當誇張的程度。他們還有一句話叫癡迷客戶，這就是我們說的不僅僅是知道客戶的需求，還要對客戶產生一種著迷的狀態。 所以，以客戶為中心，顧客是上帝，絕不僅僅只是一種意願、一種態度，而且更重要的是一種能力。臨行密密縫，意恐遲遲歸，別人縫衣服是不可能怕兒子好長時間不回來，因而做出來的產品就不是密密縫。 所以，對待客戶的這種癡迷的態度，可以說是Amazon的一種能力。很多時候企業不是沒有一種想對顧客好的願望，也不是沒有意識到顧客的重要性。 但是，企業不知道，以顧客為中心在本質上不是意願，而是能力。你哪怕是有願望，也不一定有能力。哪怕是你也很想知道用戶要什麽，但是，由於你不癡迷客戶，你就不擁有這種需求棱鏡。 Bezos對管理大師Christensen非常崇拜，一直非常認可Christensen的理論。但是，當Christensen說，我至今為止沒有發現世界上還有哪一家公司真正創立了一種持續進行的顛覆性破壞機制的公司。但後來，他漸漸意識到，可能Amazon就是這樣的公司。 為什麽Amazon能夠實行顛覆性創新，不是說它天生地愛跟自己找別扭，跟自己過不去，不斷地否定自己，而是因為它所謂的路徑也好，戰略也好，都是建立在它對客戶需求的洞察上。 也就是說，Amazon對於客戶需求的把握不是單一的事件，不是一個事故，而是一個故事。它是一個持續的過程，發現顧客有這個需求，接下來才發現顧客有另外一個需求，發現一個需求滿足的時候又導致了什麽麻煩，它又來幫你解決。 客戶持續地引領著Amazon不斷地顛覆它自己。 #得到 #吳伯凡每周商業評論 戰略，簡單地說就是對未來的籌劃，就是想象某種終局，然後來指導你今天該怎麽做，畫出一個路徑圖，這就是我們通常認為的戰略。 戰略就是為了創造尚未出現的機會，著眼於增量。戰術是對眼前難題的解決，著眼於存量以及對存量的優化。 戰術多多少少看上去都有那種修修補補的色彩，戰略就是對未來的一種洞見。 ---- Amazon是否有長期戰略 亞馬遜是一個埋頭拉車，不擡頭看路的公司，它是一個活在當下的公司。你問它的戰略在何方，它只會告訴你，路在腳下。解決眼前的問題，然後路就自然出來了。是不是這樣的呢？其實不是。 貝佐斯這個人是一個極其務實的人，我們已經講到他是對細節、對指標非常看重的。在某種程度上，讓你覺得他有那麽一點小處聰明，但好像大處不聰明。其實不是，偉大的頭腦都是同時能運行兩種邏輯，他其實也是一個特別注重擡頭看路，喜歡敢問路在何方的人。 可能很多人都聽說過他的這一段名言，他說如果你考慮今後一年幹什麽，你馬上就會想到有很多的競爭對手。但是，如果你考慮三年以後幹什麽，你會发現你的對手就少多了。如果你思考的是五年、七年，甚至十年以後，你該做什麽，你就想不起來誰是你的對手。 在亞馬遜這家公司上，我們常常发現，它一直在做一項大有未來、很有競爭力的業務，但是，一直沒人來跟它競爭。 比如說亞馬遜的雲業務，實際上它2006年就已經正式啟動了。但是，很長時間就沒有人來跟它競爭。只有當它從事的這項業務已經被公認為是一項具有巨大潛力的業務，真正代表未來業務的時候，才有很多對手出現。事實上這些並不是它真正的對手，或者說並不實質性地對它構成巨大的威脅。 它一直在做一件屬於未來的業務，這個業務其實就是戰略性業務，在2017年以前，也就是說在亞馬遜正式地開始啟動雲業務的第10年、11年，這個領域才成為眾多的玩家來追逐的領域，你能說這不是戰略型業務嗎？ 還有一個問題，就是亞馬遜一直被人模仿，它從郵購書店改成了網上書店以後，那些大的傳統出版社、書店巨頭立即就來跟它做同樣的事情。在後面我們都能看到，它每做一件事情，馬上就出現一批模仿者。 但是，好像亞馬遜又不怎麽被這個東西所困擾。它是如何做到的呢？其實很簡單，就是一撥一撥的模仿者，很快就逗留在原地，而它悄悄地走開了。怕就怕你在幹一件事情，然後別人湧進來，你就停下來跟他們一直打下去，打到最後，你甚至有可能從先驅變成先烈。說得難聽一點，就好像是有一群狗向一個人追來，這個人扔下一個東西，讓它們去那兒搶，然後繼續往前走。 不怕慢只怕站，亞馬遜擺脫被人模仿最重要的方法就是繼續往前走。 一直往前走，不滯留，這聽起來很好，但談何容易啊？誰願意自己在商業世界里做一個居無定所的流浪者？相反，當你的勢力大起來以後，你肯定有一種迫切的希望，建立一個帝國。 那麽，到底有一種什麽樣的力量驅使、引領亞馬遜？它不是偏安一隅，小富即安，不是以墻，而是以路作為自己的長城。最好的防護不是建一堵墻，而是開一條路，這像我們的漢朝、唐朝不斷地開疆拓土，而不是去修長城。亞馬遜就是以這樣一種以攻為守的方式在不斷地拓展它的領域。 亞馬遜不斷地在逃離，從郵購書店、網上書店、Marketplace、Prime的業務，從賣紙書到賣Kindle，做雲業務，然後從線上商店到做實體商店，從郵購書店變成了網上書店，今天它已經是一家在智能數據領域擁有最強實力的科技公司。你可以想象，如果它滯留在它的業務的任何一個階段，可能這家公司不是已經萎縮，而是已經消失了。是什麽東西驅使和引領亞馬遜不斷地runaway，逃離原來的業務？ 在猶太民族的歷史記憶當中，有一個領導者叫摩西。我們講到過，這個領導者的功勞就是帶大家逃出埃及。但是，據說摩西也不是自己心血來潮帶大家逃離這個地方，據說他是聽到了上帝的召喚，讓他帶領大家逃離那個地方。 如果貝佐斯是摩西的話，誰是上帝？ ----- 顧客是上帝 如說公司的經營哲學：一，以客戶為中心；二，其他各條都以這一條作為根據。這聽起來很感人，實際上你去操作一家公司的時候，你立即发現客戶根本不是上帝，喬布斯就非常反對傾聽客戶的聲音。 他說：偉大的產品都不是客戶告訴你來做的，如果你要等客戶來告訴你做，這件產品永遠做不出來。如果當年福特造汽車的時候去做調查，你們要什麽樣的車？所有人都會告訴他，更好的馬車，他們根本想象不出來還有汽車這回事，只有當你做出了汽車，他們才會喜歡。 克里斯坦森說：很多的大公司恰恰就是因為以客戶為中心而死掉的。比如說柯達公司，當數碼相機已經初見成效，雖然還像是個玩具，但是已經顯示出某種发展勢頭的時候，柯達公司聽到他們核心的客戶說，那是個照相的玩具，根本不是照相機，膠卷拍出來的照片多好啊。 如果柯達去生產數碼相機，立即就會喪失掉這個龐大的客戶群，這是他們沒辦法做的事情。所以，他們就很決斷地放棄數碼相機業務。所以，克里斯坦森說，客戶有時候會把你的公司給拖死。 聽起來你是不是覺得很矛盾？有很多的概念就是，我不問你的時候你覺得你特別了解，一問你就不知道怎麽說了。到底什麽叫客戶？我們所說的顧客是上帝，在很多時候說的是顧客是一種極其寶貴的資源，你不能夠喪失這個資源，你只要是喪失了，就喪失了衣食父母，你的公司就要關門。 我們說客戶是一種極其重要的資源，比你公司擁有的其他資源都要重要。但是，你有沒有想過，資源是需要有一種東西跟它匹配才有價值。當你沒有相應的能力的時候，這個資源是沒用的。 比如說石油，北宋時期就发現了石油。“石油”這個詞是北宋的沈括在《夢溪筆談》里給它命名的，发現從石頭縫里冒出來黑糊糊的、有油性的東西，還能夠點燃，他就給它命名叫石油。但這個東西一點用都沒有。 石油是一種包含多種化合物的混合物，在你沒有能力對它進行分解，沒有擁有石油化工的能力之前，石油對人是毫無意義的。 客戶就是這樣，客戶資源在你沒有一種強大的獲客能力之前，其實它不重要。或者說客戶的需求也就像石油一樣，是一個混合物，你沒辦法給它下定義。 比如你問了很多顧客，顧客告訴你我們要一個什麽東西。你要真生產出來了，根本就賣不出去。你能怪客戶嗎？因為客戶是個混合物，他到底是由什麽東西組成的，你可能並不知道。 所以，我們在把客戶作為一種資源進行開发、利用的時候，首先要有一種非常精準的識別能力，也就是客戶的需求識別能力。客戶的很多需求是不會告訴你的。 還記得我們說的買床墊的那個故事吧？用戶連他自己都不知道買床墊是包含多個需求的，他不僅僅是買一個晚上睡覺的、放在床上的東西。這個床墊必須要有一個很好的購買場景，如果是雙人床床墊，需要兩個人在場。如果不在這個場景里，顧客是很難下決心購買的。買了新床墊，舊床墊往哪扔，這在美國是一個大問題。 還有一系列的麻煩，表面上是一個需求，實際上隱含著多個麻煩，以及多個解決這個麻煩的需求。如果你沒有這種識別能力，那你即使是发現了一個很想買床墊的客戶，但他就是不買。所以，識別能力非常重要。 對用戶的識別，你需要擁有一種需求棱鏡，或者是需求的顯微鏡、放大鏡，還有一系列的設備。用這個需求棱鏡一折射，會看到一個需求里包含了多個需求的光譜帶。你必須要滿足這些隱含的像光譜一樣的需求，才是真正滿足了客戶的需求。 還有的需求是需要很強的放大能力，你才能夠識別的。如果沒有這些，籠而統之地談客戶需求，說客戶是上帝，你是根本不知道的。而且，客戶的需求是一個展開的過程，有時候你為他解決一個麻煩的時候，那個新的麻煩才得以展開，你才能夠捕捉到。 你怎麽才能夠知道客戶的需求呢？我覺得古人比我們說得要清楚。知之者不如好之者，好之者不如樂之者。你知道一個東西不如喜好一個東西，喜好一個東西不如樂在其中，癡迷其中。只知道怎麽下象棋的人，和一個對象棋癡迷的人的差別是很大的。 真正的識別不是簡單地知道，而是一種近乎癡迷的狀態獲得的那種認知。所以，癡迷表面上好像是一種情緒的狀態，實際上它也包含著一種認知的能力。不癡不魔不成佛。 我們說的所有這些是跟亞馬遜有關。我們都知道亞馬遜對客戶的態度，這是他們一直強調的，他們的公司文化里有一句話，我們要成為世界上最以客戶為中心的公司。 據說亞馬遜開會的時候，貝佐斯不是坐在董事長的那個椅子上，那個椅子一直是空的，他坐在旁邊。為什麽呢？那把椅子是留給顧客的，雖然他們不在場，但公司所有的決定都必須要考慮到顧客。所以，對客戶重要性的強調可以說在亞馬遜已經達到相當誇張的程度。 他們還有一句話叫癡迷客戶，這就是我們說的不僅僅是知道客戶的需求，還要對客戶產生一種著迷的狀態。幼兒園的阿姨對一個孩子的了解，和他的媽媽對這個孩子的了解程度，是很不一樣的。所以，我們說知子莫若母，母子連心。亞馬遜是以一種父母心來對待衣食父母。 所以，以客戶為中心，顧客是上帝，絕不僅僅只是一種意願、一種態度，而且更重要的是一種能力。臨行密密縫，意恐遲遲歸，別人縫衣服是不可能怕兒子好長時間不回來，因而做出來的產品就不是密密縫。 所以，對待客戶的這種癡迷的態度，可以說是亞馬遜的一種能力。很多時候企業不是沒有一種想對顧客好的願望，也不是沒有意識到顧客的重要性。 但是，企業不知道，以顧客為中心在本質上不是意願，而是能力。你哪怕是有願望，也不一定有能力。哪怕是你也很想知道用戶要什麽，但是，由於你不癡迷客戶，你就不擁有這種需求棱鏡。 亞馬遜對管理大師克里斯坦森非常崇拜，一直非常認可克里斯坦森的理論。但是，當克里斯坦森說，我至今為止沒有发現世界上還有哪一家公司真正創立了一種持續進行的顛覆性破壞機制的公司。但後來，他漸漸意識到，可能亞馬遜就是這樣的公司。 在我們看來，亞馬遜的的確確是這樣的公司。為什麽它能夠實行顛覆性創新，不是說它天生地愛跟自己找別扭，跟自己過不去，不斷地否定自己，而是因為它所謂的路徑也好，戰略也好，都是建立在它對客戶需求的洞察上。 也就是說，亞馬遜對於客戶需求的把握不是單一的事件，不是一個事故，而是一個故事。它是一個持續的過程，发現顧客有這個需求，接下來才发現顧客有另外一個需求，发現一個需求滿足的時候又導致了什麽麻煩，它又來幫你解決。 客戶持續地引領著亞馬遜不斷地顛覆它自己。