幹部培養是企業的戰略級問題：花時間選才與培養

幹部的培養是企業的戰略級問題 創始人要親自抓幹部培養問題，要親自制定企業的用人標準，這也是創辦一個企業的環節之一。 只有有了明確的人才標準，企業才知道如何選才以及按照標準選才，企業的人也才知道向哪個方向成長。 選才非常重要。如果可能，一把手應該親自把關選人，因為只有一把手才完全了解公司發展的整個過程和在這個過程中經歷過的磨難，也就是說只有一把手自己才真正知道這個公司的優勢和劣勢，知道公司缺少怎樣的人才，又會與怎樣的性格互不相容。而選才恰恰是公司補充新鮮血液、彌補缺陷、擴大優勢的大好機會。 中基層人才的標準可以參照拉卡拉的“三有人才”標準，即有態度、有素質、有能力。 高層人才標準應該是參照領軍人物必須具備的三大素質兩大能力即志存高遠、心力強大、胸懷寬廣，有戰略水平和學習能力。 培養幹部最好的辦法是自基層提拔，尤其是從銷售一線提拔。要注重從內部提拔人才，一把手要親自構建起自己的幹部培養體系，要自己培養幹部。自己培養的幹部文化一致性高，越到關鍵時刻，越要依靠自己的隊伍來化險為夷，因為自己的隊伍是經歷過失敗、接受過歷練的戰士，他們擁有團結合作的默契和統一的做事風格。 更重要的是，幹部如果是從基層培養上來，作為公司長期的一份子，他們心底裡越會在乎公司，那份對公司的責任心是其他空降來的不可比擬的。哪怕是你將一個連長破格提拔為團長，絕大多數情況下也比你直接空降一個副師長來當團長強。 要敢於相信自己的幹部，不要低估自己隊伍的能力，他們既然能夠跟隨你走到今天，也能夠支持你走到明天。你現在團隊裡的人80%就是他們崗位最合適的人選，他們的主人翁意識是創業期公司最寶貴的財富。 不要陷入“外來的和尚會念經”的思維，不信任自己的部下而盲目推崇所謂的專家，帶來的只能是公司內部的混亂和人才的流失。 所有偉大的創始人都高度重視幹部的培養。不論是農民運動講習所、黃埔軍校，還是紅軍大學，或者是廬山軍官訓練團，不論情況多麽危急，環境多麽艱苦，創始人們都高度重視幹部的培養，甚至親兼校長導師。 另外，不要以培養人的名義去寬鬆管理，不要給予幹部過多機會，管理就應該獎懲分明，不勝任就換人。如果失敗了就再給機會，很可能把幹部都養成了溫室裡的小白鼠，一旦衝入大自然的“血雨腥風”之中連站直了的能力都沒有。 #創業36條軍規 ---- 羅賓小弟：「花時間選才，只有你自己最知道這個階段團隊最需什麼人才；花時間培養人才，從基層開始打拼起的幹部，對團隊情感越濃厚、向心力也越強，也就越希望團隊能變得更好；不要陷入遠來和尚會唸經的思維，你最好/最適合的人才往往就在身邊。 VC看公司，除了創始人，最重要就是有沒有一個堅實的團體，而堅實且執行力強的團隊，才是支撐公司能持續成長的基石。」