管理與組織

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長期以來台灣職場文化著重向上管理；Robin 認為新時代向上管理是一件事，但更重要的是取得同儕間的普遍認可，才能真正帶領好一個團隊向前。Google 的做法很有意思：提拔一個人之前，至少要取得他未來可能合作的五個同事的認可。道理很實際——老闆不可能關注到辦公室的所有行為，但同在一個辦公室的同事可以：這個人很粗魯、經常遲到這類細節，老闆可能不知道，同事卻能做出相對客觀的評價。事先取得大家認可再提拔，今後的合作也會更順暢。（出自得到聽書《矽谷模式》。）

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趕集最好的方式是不用趕，而是住在那個地方——當別人都來趕的時候，你發現自己早就是集市的一部分，無意中成為來得最早的人。追風口最好的方式也是不要刻意去追，而是當風口來臨時，你已經穩穩坐在上面等風吹。Robin 以快手為例：在 4G 時代引爆的潮流中，原本經營的短視頻業務瞬間起飛，鎖定三四線及小鎮的下沉市場快速成長——整個時代造就了快手。他建議可以分析快手過去的發展軌跡，持續關注一家小公司快速長成大公司時怎麼處理轉型策略，當中應該有相當多啟發。

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羅賓小弟的四字訣：「克制、聚焦、簡單、提升效率。」以及一段直言不諱的調侃：「對，就是你們這些念 MBA 的，喜歡把簡單事情複雜化，沒事就喜歡寫一堆計畫、設計一堆流程、開一堆會、訂一堆目標、搞一堆制度規章，就為了彰顯自己有價值，但其實才是拖累公司效率的元兇——為救台灣，先從大幅縮減大學院校的商管學院著手。」《重來》列出的效率殺手是計劃、開會、工作狂和規章制度；Robin 補充這可能更適用新創小公司情境，但大公司的效率殺手其實更恐怖地快速擴張蔓延，所以大公司的管理階層才更需要讀這本書。

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Jeff Bezos 交棒是當時最大的科技新聞——但他也說自己還沒要退休，只是要把精力、時間和資源投注在其他項目上，如氣候變遷、太空探索等。Robin 的看法：創業家到一個階段，可以試著交棒，從 daily operation 中跳脫出來，思考更長遠的布局、關注許多其他更重要的議題。Google 創辦人 Larry Page 和 Microsoft 的 Bill Gates 都做了相當好的示範。（2021 年 2 月時點。）

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吳伯凡分析Amazon的長期戰略：戰略著眼增量、戰術著眼存量；Bezos的名言是思考一年有很多對手，思考五到十年就想不起對手是誰。AWS在2006年啟動後近十年沒有真正的競爭者，而Amazon擺脫模仿者的方法不是纏鬥，而是繼續往前走——「不怕慢只怕站」，以路為長城。課文也提出反方觀點：Jobs反對傾聽客戶（福特當年若做市調，大家只會要更快的馬），Christensen指出柯達正是被核心客戶拖死。Robin的評論點出關鍵：要發現客戶的真實需求，從客戶最終想解決問題的目的出發——客戶要的不是一台車或更好的馬，而是快速舒適地到達目的地；不是功能更好的手機，而是更有效的溝通互動方式。判斷項目是Must還是Nice to have之前，必須先定義誰是你的客戶，並真實解決他們的問題。課文補充：以客戶為中心不是意願而是能力，需要「需求棱鏡」辨識需求的光譜；Amazon開會時為顧客留一張空椅子，「癡迷客戶」是其文化核心。

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2012年7月馬化騰向合作夥伴發出的公開信，受任正非《管理的灰度》啟發，把騰訊創業14年的經驗總結為創造「生物型組織」的灰度法則七個維度。需求度：使用者需求是產品核心，騰訊產品經理奉行「10/100/1000法則」（每月10個用戶調查、關注100個用戶部落格、收集1000個體驗反饋），QQ郵箱即因回爐重做而翻身。速度：小步快跑、快速迭代，允許不完美但快速向完美逼近，「誰也不比誰傻5秒鐘」。靈活度：主動變化比應變能力更重要。冗餘度：容忍失敗、允許適度浪費，微信正是內部多團隊「賽馬」競爭的勝出者。開放協作度：對3Q大戰的反思，平台有所為有所不為。進化度：柯達發明了數位相機卻因組織僵化束之高閣，機械型組織會形成「綠色沙漠」。創新度：創新不是原因而是結果，是灰度空間中自然湧現的產物。

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接續前一篇的Branson故事，Robin先提醒自傳有倖存者偏差與包裝，再畫出重點。Branson進入新行業時從使用者體驗出發，抓住巨頭的短板提供差異化服務；支撐Virgin單一品牌橫跨數百個產業的，不是資本和股權，而是創新、獨特、以人為本、有趣好玩的價值觀——這種吸引力跨越行業鴻溝，創造巨大的品牌溢價，中文譯名「我就是風口」正是說他自己造勢、不必借勢。Branson也善於把創新變成橋樑，串起個人冒險、商業價值與社會責任：碳纖維飛機環球飛行引來Boeing、Airbus合作，也降低產業碳排。但他絕非只靠玩心：進健身行業前花一年實地調研、要求至少100項超越對手的改進，並借重專家與人口統計模型選址；進電信業時挖來英國電信專家、租用現成網路。他本人就是Virgin最大的活廣告，持續用冒險與反叛強化品牌價值觀。

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Lockheed Martin傳奇工程師Kelly Johnson建立臭鼬工廠（Skunk Works）的14條創新原則：專案經理獲得近乎完全的授權；軍方與承攬方都設強而小的專案辦公室；參與人數嚴格限制在正常系統的10%-25%（官僚製造不必要的工作，必須殘酷地控制）；圖紙發放系統簡單而靈活；報告最少但重要工作完整記錄；每月成本審查，帳本不晚90天，不讓客戶遭遇突然的預算超支；承攬方承擔更多責任、擁有試飛權；檢驗責任推回分包商（品質在設計與負責任的操作，不在檢驗）；規格在簽約前議定並列明不遵守項與理由；資金及時到位；雙方互信、日常密切合作；嚴格控制外人接觸；獎勵不以管理人數計。Robin的評論：創新研發並不容易，但可以透過更簡單的工作模式與更簡化的流程，讓研發人員少受組織制度的限制，更自由地思考、高度專注——讓創新簡單一點、自由一點、大膽一點；他並特別指出第六條是精確的成本估算與控制。

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精英日課介紹戰略學者Richard Rumelt做戰略分析的五個手段。一、跟同類比較：紐約地鐵每英里造價35億美元，是世界平均的7倍、倫敦的4倍、巴黎的十幾倍，一比就知道有毛病（巴黎有設計審查委員會控制造價）。二、熟悉人心：部門經理的漂亮現金流預測其實是為爭奪總公司資源而報喜不報憂——知識、資源與決策權不在同一人身上，糊弄就會發生；多數人諱疾忌醫，從不正視公司真正的困難。三、資料分析：巴西百葉窗公司逐件核算成本後發現真正賺錢的是大尺寸；女裝連鎖的盈利關鍵是位置與交通流量，不是店面大小（Robin括註：新創的定價與訂閱收入拆開細算，常常其實在賠錢）。四、運用已知框架：航運業運力過剩的囚徒困境，可借鑑航空業的共享航班代碼與點對點直飛。五、來自前線的洞見：柯達不是被數位相機打敗，而是被「人們不再洗照片」的新生生態系統打敗。

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張一鳴在今日頭條還是小公司時寫給技術人才的選公司指南。他先提出EC值（企業價值÷總融資額）的概念：Google、Facebook、騰訊都是EC值極高的公司，保持高EC值代表不依賴外部資金的「原生成長能力」；EC值過低而融資很高，就有被資本催肥的感覺。他建議一流技術人才選擇頂尖科技公司，看重的是技術投入以及技術對業務價值的貢獻比例，而不是地推燒錢。他並以自己拒絕巨頭投資offer為例：捆綁的流量與渠道是興奮劑，會讓戰略變形、被迫站隊；「不要加入嫁入豪門的公司，而應該加入優秀公司，和它一起成為豪門」。他還批評對title和管理規模的執著：title通貨膨脹得比盧布還厲害，WhatsApp和Instagram都是極小團隊；在乎管多少人而不在乎做事的人，組成的人才密度一定不高。最後，早期晚期是相對的，未來空間大小才是絕對的——成立五年的阿里和騰訊後來仍有百倍增長，與其投機第二名，不如加入第一名。

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反駁「客戶不知道自己想要什麼，所以不用做客戶訪談」的說法。Ford「更快的馬」其實隱含了真實的客戶問題：客戶要的是比現有方案更快的東西，只是他能認知的方案恰好是馬；Jobs說「知道自己想要什麼並不是客戶的任務」，Paul Graham則把了解客戶視為創業團隊的首要任務。Robin點出核心：不是問問題不重要，而是你根本沒有提出正確的問題——問客戶想要什麼，只會得到現有產品的改良版；應該做「基於結果的客戶訪談」，問他們想要什麼結果而非什麼方案，並對方案型回答持續追問為什麼。同時要向正確的人提問：行業專家的反饋往往和多數用戶出入很大。文章加映Paul Graham與Airbnb創辦人Chesky的對話：「你的用戶在紐約，那你還在Mountain View幹什麼？」創業初期要做不能規模化的「笨」事情，逐一拜訪用戶；這也是《閃電式擴張》中反直覺規則的第六條。Robin的結論：停止想像和預測，立刻走出房間和用戶深度交流。

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Robin開頭提出觀點：創業要盡可能把產品和服務量化，而不是只有蒼白空洞的敘事；行業有標準就遵循標準，行業沒有量化標準，更大的機會就來臨——Pantone正是壟斷色彩定義的例子。聲動早咖啡講述：色彩行銷中有「7秒定律」，調查顯示85%消費者根據顏色做消費決定；星巴克綠、麥當勞黃、Tiffany藍都是品牌色的經典。Pantone前身是印刷公司，調色工Lawrence Herbert在1950年代發現色彩溝通成本過高，於是把每種顏色做成帶數字編號的色卡，創造了「色彩通用語言」，1963年推出PMS配色系統，把不可量化的色彩變成標準化商品，配色指南每年帶來超過一億美元收入。之後Pantone成立色彩研究所、每年發布年度代表色，為色彩注入權威；Tiffany藍的色號1837未經授權無法使用，品牌色貢獻其15%利潤。近年Adobe用戶需付費訂閱才能使用Pantone色，引發色彩壟斷的擔憂。

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Robin開頭說明前提：正常情況他還是鼓勵Lean Startup的標準套路——洞悉需求、做自己有熱情的事；但若有萬分之一的機率正好踩中風口，那就是搞閃電擴張的時候。梁寧解讀Reid Hoffman的《閃電式擴張》：核心思想是面對巨大而不確定的市場，速度優先於效率——為了速度，接受混亂、容忍糟糕的管理、忽略客戶投訴、募集超額資金，這就是「野蠻人法則」。易到用車的周航以文明人的理性應戰，最終輸給了滴滴的野蠻打法。書中把企業分成海盜、海軍陸戰隊、軍隊、警察四個階段：海盜靠靈活和冒險取得第一階段積累；小米早期「去管理化」的三層架構就像搶灘的海軍陸戰隊，此時不能為省子彈而不敢開槍。2019年春節張一鳴把5億美金8天全砸進抖音推廣，與堅持「沒花過一分錢推廣」的快手就此拉開差距。當市場凈空不足，閃電擴張就該停止，小米轉向軍隊式管理；銀行、外企則是維持秩序的警察。這本書讓活下來的創業者知道：那個階段的大是大非，他們做對了。

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兩篇報導合併的比亞迪全景。《經濟學人》指出比亞迪2022年超越特斯拉成為全球最大純電動車製造商，並稱其為「新豐田」：與豐田一樣非汽車起家、在本國市場鍛鍊能力，但比亞迪是全世界最垂直整合的車廠，從電池到半導體全部自製；2022年初步獲利24至25億美元、為前一年的五倍，汽車業務毛利已超特斯拉，最大未知數則是美國市場的關稅與地緣風險。《中國企業家》補充數據：2022年前10個月新能源乘用車銷量139萬輛全球第一，第一個百萬輛用時13年、第二個1年、第三個僅半年；王傳福給2023年定下400萬輛目標，名言是「現在不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚」、「做比亞迪就像走獨木橋」。他同時推動業務分拆——弗迪電池外拓，刀片電池進入特斯拉柏林工廠Model Y產線；出海則直接在泰國等地建廠，甚至訂購8艘汽車運輸船。Robin的感想：MIH最大的競爭對手，應該還是和鴻海糾纏十幾年的比亞迪，中國企業家是真的充滿狼性做布局。（數據為2022至2023年初時點。）

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Robin開頭把發展一項運動歸納為五點：讓全民主動參與、以快樂與喜悅為原點、長期規劃布局、與世界頂尖不斷交流學習（主動協助球員旅外）、與本國文化特色結合；他認為政府打造創新創業環境也是同樣的道理：鼓勵失敗、不畏懼失敗、樂於接受挑戰、與世界頂尖交流、打造有自己文化特色的創新，並用更長的視角布局。《看世界》的文章呼應這些觀點：卡達世界盃上日本隊連勝德國與西班牙，背後是橫跨百年的足球土壤——1921年成立的大日本蹴球協會、47個都道府縣的層層聯賽選拔、1993年才成立的職業聯盟；日本足協在德國杜塞爾多夫設事務所協助球員旅外，堂安律、遠藤航等主力都有歐洲歷練。民間層面，「Football For All」讓足球進入校園與社區，「足球社團活動」是日本獨有的體育文化；2015年制定的「JFA價值」把快樂和喜悅作為體育的原點、選手放在第一位。主教練森保一則要求球員「不要過分尊重世界強隊，要以同樣的眼光進行比賽」。

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得到頭條給家長的兩個假期建議，也適用於人的成長。第一是學會適當留白：時間上留出親子各自獨立的時間，角色上父母不必事事以孩子為主角；南加州大學教授稱之為「有意識的低度養育」，但放手不等於撒手，孩子真正需要時仍要給予充分關注。第二是觀察孩子的長板，而不是糾結短板：木桶原理用在教育上容易適得其反，心理學家的橡皮泥實驗發現，從優點出發雕琢的作品不僅優點更突出、缺陷也更少。找長板可參考加德納的多元智能理論（語言、邏輯數學、空間、身體動覺、音樂、人際、內省、自然觀察八類），方法是先觀察孩子的興奮點，再提供資源刻意練習——順便分辨孩子喜歡的是事情本身還是它帶來的感受，最後用優勢解決劣勢，讓一個領域的自信延伸到其他領域。Robin的評論：在學階段不能太偏科、每科要有基本水平；一旦出社會進入職場（包含創業），他個人建議忘掉自身短板，專注把自己的優勢發揮到最大。

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Airbnb市值一度超過1200億美元，但起點寒酸：三位創辦人都是羅德島設計學院出身的設計師，Chesky帶著1000美元到舊金山，連1200美元的房租都付不出。2007年國際設計大會酒店爆滿，Gebbia發出那封改變世界的郵件：把住處做成「充氣床＋早餐」。這封郵件展現了創業最真實的狀態：解決一個具體問題、自己感同身受、動機只是想賺錢活下去——矽谷因此說Airbnb「成功實現了一個最爛的想法」。第一次開張只有3個客戶；西南偏南大會只有2個（其中一個是Chesky本人）；2008年DNC大會被CNN和《紐約時報》拒絕報導，靠小部落客帶來80個預訂。幾次實驗給他們兩個啟示：真正用過的用戶都很喜歡（有人後來邀請他們參加婚禮），以及創業沒有法則可言——於是他們取消「只限會議」和「只提供充氣床」兩個限制，才形成Airbnb業務的最終形態。幾度瀕臨放棄時，Chesky領悟到：創業者和失業者最大的區別只是心態，只要還沒放棄，創業就不算失敗。

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《衝向火星》書摘：SpaceX創立時只有一間空廠房和幾十名員工，卻在不到四年發射第一枚火箭、第六年送入預定軌道，靠的是六張拼圖。一流的人才：Musk招聘不看學歷背景，只看思考能力，據說親自面試了前3000名員工。共同的願景：「讓人類建立真正的太空文明」打動了許多NASA工程師。自由的文化：不像NASA層層安檢或洛克希德·馬丁的一人顆螺帽，這裡二十來歲的員工個個獨當一面、自我驅動。極致高效解決問題：Musk不接受「不可能」，只問「滿足什麼條件就可以」；考察供應商當場拍板，招一個人十分鐘出合同、當晚開工。容忍失敗、向失敗學習：採迭代設計，失敗不計入考核、當交學費；一次飛行暴露的問題比數月的分析更給定論，前三次發射失敗讓團隊意識到自己快得疏忽了細節。最後是Musk的領導力：第三次失敗後他說「我們還有一枚火箭，六週之內把它發射上天」——領導力只有一條定義：讓人渴望完成必須完成的事。2008年9月，第四次發射終於成功入軌。

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吳伯凡講瑞士鐘錶業面對日本石英錶的逆轉故事。石英錶為1964年東京奧運研製，更準、更方便、更便宜，70年代崛起後瑞士鐘錶業節節敗退——在高福利國家打價格戰，既無技術優勢也無成本優勢，處境就像今天受網際網路衝擊的傳統企業。Swatch創辦人Hayek的解法是重新定義手錶：他從法國時裝找到靈感，讓平價石英錶Swatch獲得「時尚」的新維度，跟隨時裝的節奏推新款，把耐用品改造成時尚品，讓原本不戴錶的女性一年戴好幾塊錶；又從中東文化找到機械錶的新維度——手錶是男人的首飾、騎士的徽章，於是用嚴格的價格區隔建立奢侈品體系，Swatch集團透過收購形成從寶璣、寶珀到浪琴、天梭再到Swatch的完整組合，為瑞士機械錶設下防火牆。在日本人發明的產品領域裡，瑞士人靠新維度實現高維打低維。Robin的評論：面對競爭不要只在現有維度死磕到底，盤點自己的優勢、尋找新維度，也許就能像瑞士機械錶一樣完美反攻。

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張小龍2016年初演講第一部分。2015年8月微信日登錄量超過10億，可能是中國歷史上第一款10億DAU的APP；啟動頁那個站在地球前的人從無標準答案，把想像空間留給用戶，10億用戶有10億種理解，所以永遠不變（Robin括註：好像地球啟動頁沒了？）。朋友說微信是互聯網界的異類，張小龍既驚訝又自豪：驚訝的是微信只是守住了做一個好產品的底線就與眾不同了——因為很多產品不把自己當產品看待、不把用戶當用戶看待。他引用德國設計師Rams的設計十原則：創新、有用、美、容易使用、含蓄不招搖、誠實、經久不衰、不放過任何細節、環保、少即是多，並指出軟體與用戶的交互更頻繁，這些原則同樣適用。他批評很多產品經理畢業後被公司的流量與變現KPI誤導；問「PC時代PV最大的頁面是IE的404頁面，微軟為什麼不放廣告？」他的答案是：如果微信是一個人，他一定是你最好的朋友——「我怎麼捨得在你最好的朋友臉上貼一個廣告？」微信7.0大改版遭吐槽仍堅持，因為改變必須遵循設計原則，引導而非落伍於時代審美。

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寧向東提出人生四個「一」的關口。一件事：大學至少做成兩件事——學一門謀生的手藝，並為人生找到一件事；愛好會遊移，興趣不足以託付一生，真正的志趣是「做起來不煩」，久了生出好奇心，從興趣轉成志趣，與職業統一。一片天：25到35歲是深耕階段，衡量一個35歲的人，不看錢和官位，而看他是否在一個領域扎實擁有了自己的天地。一招鮮：35歲左右要形成獨特的競爭優勢，判斷標準是「這件事除了你，別人不能做」；優點和缺點往往是一體的特點，與其找優點發揮、找缺點彌補，不如揚長避短。一把手：40歲後位子變少、對手變強，要想清楚是否做一把手；最簡單的一把手是做自己的一把手——自我管理是所有管理中最難的，而人對自己的認識常有「燈下黑」；要成就夢想還得帶一批人，需要能忍受、懂求穩、關鍵時候夠狠。Robin的評論：要經常回到原點問自己——是否找到熱愛的事業、願意付出什麼、是否有別人沒有的專長、是否找到發揮的地方、能否管理好自己和組織、是否願意分享並帶大團隊。

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GrowingIO創始人張溪夢為《增長黑客》所寫的譯者序。「If you are not growing, then you are dying」——增長是企業運營永恆的真理。2010年肖恩·埃利斯首次提出增長黑客的概念：增長黑客的唯一使命就是增長；LinkedIn、Facebook、Airbnb、Dropbox、Slack等獨角獸正是用創造性的方法和科學的數據分析，以極低費用在短時間內吸引數百萬用戶。傳統營銷只切入用戶生命週期的開始（品牌、定位、獲客），把預算打包外包，粗放而低效；今天的數據化運營早已超越市場營銷的範疇，延伸進產品、銷售與服務，尤其重視留存，在各環節用數據找到優化方式、不斷迭代。2017年以來，營銷的核心已從廣告與流量，轉向由產品團隊管理的客戶體驗。張溪夢觀察中美之間有四個差距：是否深刻認知數據的價值、是否掌握數據驅動的體系和方法、是否用數據指導各業務部門、是否善用分析工具代替人力——這也是他創辦GrowingIO的原因。隨著人口紅利衰減、流量紅利出現馬太效應，單位運營成本線性甚至指數上升，中國企業必須從粗放式營銷轉向科學高效的增長方式。

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《野蠻進化》書摘：Jordan與Kobe的訓練師Tim Grover開宗明義：那些號稱照方抓藥、幾個簡單步驟就能自我突破的勵志書都不可信——「成功是件非常艱難的事情」。Grover和他訓練過的Jordan、Kobe是同一種人：從一開始就以「偉大」為目標，願意犧牲一切去接近它。他的訓練哲學是打破常規：「你和大家步調一致，最後就會泯然眾人。」他讓Jordan把第一次訓練提早到早餐前（後來成為球星自願加入的「早餐俱樂部」），力排眾議加入二頭肌彎舉以對抗活塞隊的野蠻防守，又把賽前餐從碳水改成牛排；1990-91賽季Jordan拿下生涯首冠。成名後他對求教的球員只提三個條件：準時到場、努力訓練、絕對服從——「任何能和輕鬆、舒適聯絡在一起的訓練，都是對訓練的侮辱。」他把運動員分為三級：被動者偶爾打一場好球、掌控者整季保持卓越、統治者整個職業生涯處於巔峰；被動者依賴別人評價，統治者永不滿意。他最喜歡在頭兩天狠狠修理自信滿滿的新客戶，第三天還能出場的，才值得合作。Robin一句話總結：成功並不容易，其中一個要點還是能堅持。

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張小龍2016年初演講第六部分。關於支付：公開課很少提微信支付，是因為不需要提——只有用戶意識不到的才是很好的服務，付款時自然掏出微信掃碼，「潤物細無聲」才是最好的體驗。關於企業微信：如果只定位為公司內部的溝通工具，意義會小很多，延伸到企業外部才有更大價值；新理念是讓每個企業員工都成為企業服務的窗口——「人就是服務，而且是認證的服務」。一個4S店員工用企業微信加了你，他就是你的小程序：對話界面下掛著服務菜單，又能即時對話，顧客忠誠度因此很高。關於未來：人口總是有限的，服務才是層出不窮的；移動互聯網之後三五年就是一個時代，創新是應對未來的唯一辦法，而挑戰來自用戶的變化，不是競爭對手。微信團隊從不瞄準KPI，而是問每個功能背後的意義；純為流量而做、想不出用戶價值的功能一定有問題。微信的夢想：對個人，成為人最好的工具朋友；對平台，建立一個讓創造者體現價值的市場——在牆和雞蛋之間，總是站在雞蛋一邊。如果說有競爭對手，那就是自己的組織能力能不能跟上時代。「萬物之中，希望至美。」