創業與策略

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文章敘述遊戲軟體工程師羅伯特·羅斯看到SpaceX火箭入軌的影片後應徵航天軟體工程師。面試前招聘專員提醒他別問Musk太空電梯；Musk沒考技術題，只問「你有什麼想問我的」，羅斯問為什麼Tesla要直接做純電動車，Musk痛斥混合動力車是胡扯、人類必須直接擁抱純電未來。羅斯說自己大半內容都忘了，但覺得這個人極具魅力，離開時已被徹底征服。Robin的評論：偉大的創業家通常具備相當的領袖魅力。

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貼文說，成功經驗常被總結成三五條、七八步，聽起來清晰簡單，但真正支撐一家企業活下去的，是背後成千上萬個看不見的細節。連續、瑣碎、無法被言語說盡的事，才是一家公司成功的真相。

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貼文以多段短論點談策略：策略就是明確做什麼、不做什麼，有選擇有放棄才能聚焦。在細分領域做不到前三，就不要急著拓展第二塊業務；先把第一個業務做到極致，再把分析客戶、搭建團隊、建立規則的方法沉澱成組織能力，才可能複製到新業務。看到千億級大市場，但組織能力跟不上，就與你無關。

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針對網路上對鬍鬚張「貴」與「漲價」的討論，Robin認為120-150元的套餐價仍低於許多日式拉麵、義大利麵；台灣人希望薪水調漲卻不接受廠商調價是個悖論。他主張物價隨經濟成長調整、薪資跟著成長，鼓勵廠商做出好產品、取得合理利潤並善待員工，消費者也應重視買到好商品而非廉價劣質品，形成正向循環。

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聽完科技島讀後，Robin分享：創業的焦點應放在要解決的問題與客戶的核心本質問題，而不是盯著現存競爭者。他以Tesla不盯著TOYOTA與VW、SpaceX重新設計火箭為例，說明聚焦競爭對手只會做出更快的傳統產品。分隔線後引一段談數十家敏捷小型挑戰者的策略文字。

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Robin觀察到含金湯匙的高資源團隊與草根團隊成功機率大致各半、優缺點互相抵銷：前者機會多但成本高、退路多、容易退縮或募資多花得快；後者審慎用資源、遇事死磕。他提醒創業要想清楚解決什麼問題、為誰創造什麼價值，定位模糊容易自亂方針。後段引Quibi案例，提醒警惕對過去成功的路徑依賴。

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Robin以說話說到一半腦中一片空白為比喻：沒有先為思考定下起點與終點，就容易走題。創業也一樣，應像Bezos從終局回推每一步規劃，隨時檢查關鍵路標有沒有錨定，避免被短期小利帶偏；盡量減少即興，不要只是遇到什麼問題解決什麼問題。尋找終局最大的價值，是訓練「不走題的意識」。

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Robin提醒產品與商業模式容易越做越複雜：他記得看過Evernote大部分用戶只用約5%的功能（憑印象，非統計），猜Word、Excel也類似。他認為產品要簡單、單純、解決重要的問題，許多功能可交給協作的第三方軟體。另外兩個觀察：愛沙尼亞孕育Skype與Pipedrive，台灣新創也該勇敢面向世界；巨頭越做越像泛用平台，新創要像釘子一樣集中突破。

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Robin指出做大做平台有兩個先決條件：核心功能做到極致、獨步全球；平台必須夠中立，不與客戶競爭並讓客戶與競爭者都信任。他以TSMC不做IC設計、客戶放心為例，對比三星仍有設計業務使客戶存疑。他也提醒Amazon的隱憂：為了持續成長可能與客戶競爭，失去中立與信任後就會流失客戶。

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Robin借Intel代工新聞，指出先進製程與封裝是資本密集市場，一旦落後追趕難度極高，Intel面臨繼續投入製造或專注晶片設計的選擇。他摘錄Intel當年決定退出DRAM的三項考量（技術核心、全產品線信條、領導層的驕傲）與裁員7,200人的代價，再把問題拉回2021年的Intel新CEO、傳統旅行社與身陷困境的創辦人：會做什麼決定？

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Robin把Ballmer通篇「我們」與Nadella強調同理心、傾聽客戶的語氣對照，指出微軟過去壟斷來自Windows，工程師驕傲使大象轉身困難，這是產品、管理與文化層面的問題。他因此說新創挑戰巨獸並非沒有機會，因為巨獸的包袱更重；但必須更聚焦、更快速、更有彈性，打中巨獸沒感知到的細微變化點。

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Robin的重點是：新創沒有資源做全面普及的大平台，必須關注第一批最早的用戶，如同無印良品只聚焦認同理念的客戶。貼文並摘錄Paul Graham「100個狂熱粉絲勝過10000個覺得還可以的人」，Nike從田徑圈起家，以及Frank Rudy向Nike推銷氣墊技術、Phil Knight願意試驗並以專利授權費合作的故事。

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貼文講Sears創辦人Richard Sears如何趁鐵路聯網、統一時區、郵政普及與郵購、城鎮化等一波波時代機會崛起，又因沒抓住Walmart與Amazon代表的新機會而在2018年破產。結尾Robin評論：零售已從消費者主動搜尋，過渡到商家必須主動推薦，在越來越細分、分眾與客製化的時代中有新商機。

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Robin說明為何鼓勵團隊多到國外看看：台灣市場規模有限，只在本地覺得自己很好，容易變成河伯、夏蟲。提升見識與格局最好的方式，是把自己丟進更大的市場親身感受衝擊。他引莊子秋水河伯見北海的故事，指出成敗常取決於見識高低而非單純努力，而見識取決於所處的環境，所以要與比自己好的人為伍。

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Robin列出創業要釐清的三件事：目標用戶需求有多強烈；若沒有你的產品，用戶是否很容易轉移而沒感覺；若有極大不便，不可替代性越強，公司越有價值。他附上吳軍回答讀者「Evernote為何做不起來」，認為主因是產品必要性不大、時機被Google Docs與Office擠壓，並說他的想法與吳軍相近。

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Robin以人腦只記得第一名切入：網路時代只有第一名意味著壟斷，沒有寡占或完全競爭。已有巨頭佔位時，要靠好的分類創造新市場，如FB佔社交，Twitter與Instagram從文字與圖片切出市場，PayPal、Square、Stripe亦然。他補充：細分壟斷沒錯，但切太細（某條路、某棟樓的第一）市場規模太小就沒意義，VC仍會看市場規模與成長潛力。

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Robin認為做加法很簡單，台灣人重CP值，創業和做產品常做加法，他個人覺得很危險。他以黑貓宅急便、玉子屋、吉野家專注做一件事做到極致為例，指出創業更重要的是做減法、集中注意力解決最重要的事；新創的優勢是彈性、聚焦、快速，大平台留給巨頭。很多新創堆疊AI＋IoT＋區塊鏈＋雲＋大數據＋5G＋NFT，加越多就越難一句話講清楚。

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Robin認為創業中三項資源排序是注意力大於時間大於金錢。能用金錢買到別人的時間與服務通常划算，應把省下的時間用在更有價值的事。他也轉述自己常講的觀點：新創的機會之窗開啟時間短、縫隙小，巨頭與資本入場後就可能關閉，要趁早完成布局。他最後提醒，一天真正能集中產出的時間可能只有3-5小時，不要隨意發散。

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Robin指出，他見過的偉大創業家都具備良好溝通力與描繪願景的能力：能把故事講完整，包括怎麼分階段達成，說服股東、員工和自己相信它可能成真。後文轉述《人類簡史》的認知革命：智人靠八卦與描述虛擬對象的能力，突破約150人的鄧巴數字，組建複雜社會。

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貼文整理UCLA管理學教授Rumelt談壞策略的四個特徵：說空話、不能直面挑戰、把目標當成策略、策略目標糟糕（大雜燴或不切實際）。Robin補充一段：現在最常見的空話，是把AI、區塊鏈、大數據、物聯網、SaaS、訂閱制等名詞與製造、醫療、零售等場景排列組合，看似厲害卻很空洞。

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Robin打完本屆FITI評語後分享七點：同質團隊可整合起來打國際盃；善用科技部、經濟部與國發基金天使計劃等國家資源；想清楚終局是併購或IPO；做出產品、拿到認證都不是最終關鍵，能賣到全世界才是；客戶說「聽起來不錯，做出來再評估」多半是負面，真有需求的客戶在產品未完成就想付錢；教授帶學生創業時最好有經營過企業的人；研發型新創盡量輕資產、能外包就外包。

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開頭轉述台積電商業模式由「客戶是誰」決定，客戶是別的半導體公司，不談關係而重技術支援。Robin接著提出：誰才是你真正的客戶？創業初期要取捨聚焦，不可能做出滿足所有人的大平台；在充分了解目標客戶前不要拚命做產品，要先深度訪談確認需求，再做MVP、驗證、快速迭代；這之前不必急著找投資人，因為投資人會問訪談與數據，不希望CEO憑感覺做事。

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Robin看Netflix與Disney在台灣交鋒，認為台灣OTT已是國外大廠的天下，如同網路廣告被Google與Facebook寡占：基數最大者現階段很難被撼動，台灣市場在外商眼中是「多做的」。他以國產車為例，關稅保護拿掉後，模具攤提與銷量規模讓本土車廠難以競爭（數字為舉例假設）。他的結論是台灣小國寡民，要想清楚核心與比較優勢，把關鍵資源集中在他國不容易做的強項。

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Robin找到一個有趣的定義：創業企業是以短期快速增長為目標的臨時組織。即使是新成立的公司，不以短期快速增長為目標就是一般新設公司；餐廳、理髮店的上限取決於店面與客單價，接客製需求的軟體外包上限取決於客戶消費。兩者沒有優劣，只是追求目標不同。