創業與策略

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Robin回顧2004、2005年當當與京東讓投資人選擇時，一般都會選當當：當當成立較早，獲得老虎基金1,100萬美元，很早獲利後卻放緩新投資；京東晚成立，在劉強東規劃下持續大舉擴張，雖多次遇到資金周轉問題。時至今日，當當2016年私有化時市值僅5.3億美元，與京東差距百倍以上。他的結論：企業最大的風險是不敢承擔任何風險，規模取決於CEO的視野與膽識。

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Robin分析大型科技公司進入完全陌生的新領域難以成功的五個原因：看不見、看不起、看不懂、來不及；輸不起（上市公司無法承受營收下滑）；新項目在公司內部很難爭取資源；大公司內部人才自由流動，優秀員工不會選邊緣小項目；CEO注意力是稀缺資源。他以Skype用VOIP與新商業模式擊敗電信巨頭、最後由微軟以85億美元收購為例。

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Robin讀到王志仁談如果是詹宏志如何救PChome，並引用美國VC Fred Wilson《Staying Positive》最後兩段（領導者要保持樂觀與正向能量，專注建造與出貨）。他指出MOMO背靠富邦金與台灣大，市值約為PChome的15倍、營收約2.5倍，面對不同數量級的對手，戰略、戰術與執行都需要檢討；創業中必須永遠保持樂觀，繼續探索新問題與新市場。

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Robin指出產品上市半年、一年仍沒有市場反應，最可能的原因是解決的問題是 Nice to have 而非 Must have。技術突破若只有10%、20%改良，也屬弱需，客戶不易轉單，現有夥伴在信賴、通路、交易條件上通常更好，要做到可用真實商業數據證明的10倍以上才會變剛需。他也提醒創業團隊不要在模式未摸清前，把社會回饋當作優先訴求，要先弄清客戶決策的優先順序。

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Robin開頭指出創業與創業投資都是長期馬拉松，常需要5年、7年甚至10年以上，創業家與早期投資人要有耐心與信心，至少跨越一個週期才看到初步成果。後文為Tony Fadell《創造》書摘：V1不可能完美，不要期待產品一開始就賺錢；Google、臉書、Pinterest、推特都是V1做產品、V2擴充、V3優化業務；Nest恆溫器到第三代才進入零售通路，並要不斷「製造產品、改進產品、建立業務」。

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書摘談行銷是訊息傳遞：說真話、用痛點與止痛藥建立訊息傳遞架構，並在客戶旅程的不同時刻用不同方式溝通。Robin補充：營銷不是產品做完後的最後小環節，而是從概念發想、開始做產品時，就要與工程與業務團隊交換訊息，在完整的故事架構下推展並不斷修正。

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前段轉載納瓦爾的看法：方向比速度更重要，在每個岔路口選對方向，遠比前進的努力重要。Robin補充：做出正確選擇考驗對事情的長遠判斷力與風險承擔能力，並以Google員工是否會在Facebook不到100人時離職加入、Facebook員工是否會在Stripe只有幾十人時加入，或是否為了創業放棄學業等問題讓讀者思考。

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前段摘錄Paul Graham與YC模式：製造人們想要的東西、每週成長10%的內部標準、強調節儉、以及校友網路的規模效應。Robin補充：不少台灣新創覺得募資太少難以擴張，但創業應清楚計算每個階段的資金需求，錢來得太順利往往是災難的開始，集中精力用好每一分錢才是成功關鍵；並引用Frank Lloyd Wright：最偉大的建築往往在限制最多時造出。

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前段摘錄巴菲特與芒格對普通人的建議：手頭要有現金、賺得比花得多、投資自己的賺錢能力。Robin補充創業階段的三個提醒：確保現金儲備，現金在特殊時期讓你撐得比對手久；賺得要比花得多，否則找投資人越多，壓力越重；最重要的投資是自己與團隊的學習、成長與賺錢能力，建立護城河。他並提到身體健康最重要。

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前段為《Burn the Boats》大師輕鬆讀的九點建議（信任直覺、把焦慮當燃料、擁抱危機等）。Robin補充：大學教授創業最大的問題是決心與退路，多半會想留在學校利用資源與頭銜，但創業有許多雜音與猶豫，斬斷退路、義無反顧反而更有成功機會，並以項羽鉅鹿之戰破釜沉舟為例。

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前段摘錄《投資異類》談順勢而為：雷軍、張瑞敏、黃明端的話，以及不要神化CEO個人能力。Robin從創業家角度補充：投資人看產業規模，但創業家可以先從細分市場壟斷、利基小點出發，資源聚焦做深做透；要做的是自己熱愛、願意投入10到20年的事，喜歡做的事與選擇大市場之間有矛盾，他建議做自己，為理想與夢想創業，而不是為募資、為投資人而創業。

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前段摘錄王興談為美團設定可對標的目標（參照淘寶的成長軌跡），以及美團內部「對未來越有信心，對現在越有耐心」的說法。Robin補充：找到對標企業能讓自己更好定位，像夜裡航行要先找到北極星；好處是讓投資人與員工容易想像未來的樣子，接下來就是把每一步踩好、走穩、堅定向前。

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前段摘錄Reid Hoffman談勇於分享不成熟想法的好處。Robin補充：創業不要關在家裡自我感覺良好，可多找信得過的人交流；如果項目一聽就能被複製，早點曝光比較好，免得很快變紅海；VC見多識廣，常能告訴你哪個國家誰做得不錯、誰已失敗，可減少浪費時間；多交流的好處遠大於風險，VC也偏好心態開放的創業家。

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Robin開頭指出新創最寶貴的資源是時間：重要的事要提早開始、盡可能加快速度，當巨頭從看不到、看不懂、看不起轉為入局時，如果客戶數量與市佔率還沒完成佈局，後面基本就沒有機會。後段摘錄Reid Hoffman《高成長思維》：速度對新創至關重要，但速度不等於倉促，耐心是戰略性地選擇正確時機。

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前段摘錄Reid Hoffman《高成長思維》談閃電擴張的六個要點（快速行動但不燒盡、快速決策、有些火不必急著滅、多籌資、慎選投資人）。Robin補充：台灣新創最大的問題就是發展速度太慢，連對時間感遲鈍的台灣投資人都覺得慢，從美國投資人角度看可能像時間靜止；這是一場世界性的龜兔賽跑，各國的兔子拚了命衝向終點，台灣新創不能像烏龜緩慢前進。

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前段摘錄Dropbox早期的可用性測試：Drew Houston發現五個受測者沒有一個成功分享檔案，領悟團隊覺得簡單的東西，用戶不一定覺得簡單，唯一確定的方法是觀察用戶。Robin補充：做產品不要想當然爾，用戶下載了不代表會使用，中間需要大量優化；做2B生意也一樣，軟體交付與教育訓練完成後，客戶仍常不會好好使用，到年終決定是否續約時反饋普普，最後就不再續約。

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前段摘錄談創業是熱愛與能力的集合：專注15到20年做好一件事的創業者可能已上市，每幾年追一次熱點則什麼都做不大；創始人與事業高度相關。Robin以種樹比喻補充：創業像種成大樹，3年、5年不會從小樹苗變參天大樹，需要時間、耐心與原地堅持，若要堅持20年，肯定是喜歡並熱愛這件事，而自己心裡最清楚是不是那個對的人。

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前段摘錄Reid Hoffman談如何知道轉向的關鍵時刻：嘗試五個想法後要問第六個是否一樣好，不要等公司關閉才轉向。Robin補充：堅持到底與適時轉換是兩難，就像買股票看著下跌、攤平或換股的常見情境；創業家要回到原點檢視，是當初評估有誤（假設過於樂觀）、公司本質出問題（如經營團隊重大轉變），還是大環境改變（如重大新技術出現）；若都有明顯改變就考慮轉變，否則可繼續持有等待。

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Robin在2023年第四季開始時提醒回顧前三季的每個決策與行動，是否連貫、一致、朝著既定方向，還是每天見招拆招；如果多出什麼事、來什麼客戶都是隨機發生，大概率是策略與目標設定有問題。後段摘錄寧向東談戰略管理：戰略要體現為目標與方向，目的是讓行動連貫、成員協同。

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前段摘錄《極簡法則》談價格簡化（價格砍半甚至更多，靠重設商務系統）與命題簡化（如iPad，更實用易用）兩種策略。Robin補充：創業要成功，三項做到其中一項即可，為目標客戶極大化提升效率或效果、極大化降低成本、極大化優化體驗；極大化是10倍的效率提升、降到1/10成本或全新體驗，5%到20%的微創新相對辛苦，因為很多人都在做；要做到極大化，通常是從頭設計、開闢新賽道，而不是在巨頭的賽道上彎道超車。

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Robin整理張忠謀的人生轉折：MIT博士班沒錄取、轉到史丹佛念電機博士、到德州儀器做到高階主管，晉升失利且高層不認同晶圓代工的想法而離開，後來孫運璿找他到台灣主持工研院，56歲創辦台積電。他的觀點是：這中間任何一個環節沒對上，可能就沒有今天的台積電，一連串的塞翁失馬造就了半導體教父。

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前段摘錄《創業36條軍規》談預見性是一種時時向前看、凡事準備Plan B的意識。Robin補充：Plan B不是退路或放棄，而是應對變化的經營彈性；很多創業家只有一套解決方案，遇到問題只寄望募資，但最大的問題往往就在募資上，他看過有案例只寄望募資、募資失敗後公司進入解散清算程序，這也是經營能力好壞的展現。

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Robin以開餐廳為例：菜單琳瑯滿目，90%以上的菜沒人點，連幾道拿手菜也未必做好。很多創業團隊做產品也陷入面面俱到的誤區，做成大雜燴，單看任何一點都沒有競爭力，還會效能慢、用戶體驗差，最後被棄用。他認為好產品做減法遠比加法重要，要能清楚刪減出用戶最迫切的功能。

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Robin的觀點是：台灣數位與軟體新創少了開枝散葉的過程。美國從PayPal衍生出大量新創與投資，樹狀圖可能有幾千家公司、幾十到上百家獨角獸；台灣硬體產業如宏碁衍生出明基、緯創、華碩等集團，工研院也衍生出大量上市櫃公司。台灣目前最成功的軟體公司仍是1988年成立的趨勢，91APP與Appier才剛上市櫃4到5年，尚未衍生出足夠大量的周邊新創。台灣要發展新創，需要PayPal、Palantir或YC這樣能自我複製出新創的公司或加速器。