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很多創業者犯過類似的錯誤：對團隊小夥伴做任何事都不放心，每件事千叮嚀萬囑咐唯恐出意外。但員工只是想法與創辦人不同，而且直接站在一線，有的想法甚至比高層更好。成長是不斷試錯、不斷改進的過程，不犯錯就不會意識到缺陷、不知道改進方向。要相信每個員工都是能對自己工作負責到底的優秀人才；僅僅允許犯錯還不夠，員工犯錯時還要跟他共同承擔後果。羅賓小弟補充：「只有創業家往前進步還不夠，更重要的是團隊能一起前進；允許員工犯錯其實是學習成長的一個環節，如果都要求盡善盡美，可能因此扼殺員工的成長空間，另外就是給予足夠多的信任。」

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長期觀察一家公司，除了順風順水的經營，更要看高階團隊能不能帶領公司走出泥淖。Robin 對 Netflix 團隊長期觀察下來評價相當不錯：最初用 DVD 郵寄顛覆 Blockbuster，第二次轉型串流影音、顛覆自己的 DVD 業務，第三次重金投入自製影視內容——創業以來至少大幅轉型兩次。所以第一季股價下殺時，他對 Netflix 團隊相對有信心：這是打過仗、小蝦米對抗過大鯨魚、能不斷自我轉型的團隊。後來也從谷底翻身 50%。除了漲價、抓共用帳戶，Netflix 開始投入廣告市場，讓觀看時長與業績正相關——過去成長來自訂戶數，未來成長是想辦法把訂戶留在平台的影視與遊戲內容上，停留越久，注意力經濟收益越可觀。（2022 年時點。）

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Robin 自嘲「看來快被 FITI 業師資料庫除名了」——因為他剛跟一個團隊說：回歸初心想想自己為什麼創業，不是每個創業最後都要持續成長、募資、上市櫃。為了 FITI 比賽當然要構思遠大夢想，但那是你真的想要的生活嗎？另一種選擇：打造一個小而美的軟體公司，每年營收 5,000-6,000 萬、員工 20 幾人、每年賺 1,500-2,000 萬，為目標客戶解決問題、跟客戶一起小幅成長，給員工好福利，每年配息幾百萬給股東——不用一直追求成長、併購、出海、上市櫃，不用募資後被別人管、被小股東盯。人生很多是選擇的問題：更多人可以平實創業、解決問題、創造價值、為利害關係人負責，而不必沉浸在遠大夢想中。

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羅賓小弟：「要找符合真實世界、可長久運行的商業模式，而不是只靠 VC 給錢、以燒錢燒出的規模——一旦停止燒錢，很可能又從天堂降回凡間，因為你沒有真正創造價值、解決客戶真實存在的問題。」轉載的觀察同樣犀利：新消費品牌從零做到一億比歷史上任何時候都容易，但一年十億比以前更難，五十億以上機率史上最低。大部分 VC 投的項目從零到一兩億是神速，但卡在三五億上不去然後萎縮融化才是宿命——靠「燒 VC 錢＋小紅書鋪墊＋直播間虧錢賣」三板斧是沒有生態位的，沒有生態位就沒有消費者心智，興奮劑一停銷量立刻萎縮，接著士氣大跌、人才流失，進入惡性循環。

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實體零售業者紛紛往虛實融合（OMO）發展，除了把握網購市場，更要思考如何帶動實體門市業績一起成長。91APP 產品長李昆謀的說明：透過「數據驅動循環」、「流量成長循環」和「OMO 動力環」三大引擎打造全通路會員消費體驗，串連 WEB、APP 和實體門市；跨裝置上用 RWD 官網廣告投放和 APP 經營開發新客、提升回購；跨虛實上整合線上線下折價券與積點，並導入特有的「推薦人引擎」機制，讓門市服務可以計算積分、得到獎金分潤，線上業績成長的同時門市業績同步攀升。結論：OMO 不只是虛實融合，其實更是企業的數位轉型，甚至是組織轉型。

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羅賓小弟時間。創業失敗的因素很多，資金斷鏈大概是主因，創業者必須時刻關注現金流，甚至不能只有一套「募資順利、問題解決」的劇本——業務順利加募資順利是最少見的情形，最常見的是業務不順、募資更不順、核心團隊出走、巨頭入場，所以創業家要安排好各種劇本應對不同、甚至最壞的狀況。確保現金流穩定只能保證短時間不輸；真正要成功，聚集合適的人才最重要——遇到合適的高手想辦法都要吸引進來，三國演義也有劉備三顧茅廬。人才方法每家公司不同：Netflix 式（超高薪、只要超級 A 咖、嚴格末尾淘汰、我們不是家人兄弟）殘酷但管用，也有公司想打造家庭氛圍，各有利弊，重點是凸顯自己的文化、找到相對應的人。

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西方石油兩大巨頭同日遭遇減碳重擊：海牙地方法院歷史性判決殼牌敗訴，下令集團總碳排放量必須在 2030 年前減低 45%；同時美國最大石油財團埃克森美孚的董事會改選，歷史性地由「減碳派投資基金」取得兩席董事。一來一往之間，大西洋兩岸石油界的傳統權力結構遭遇極大挑戰——這可能是稱霸全球一世紀的石油巨人黃昏的起點。一則公司治理與 ESG 力量改寫產業格局的紀錄。（2021 年 5 月時點。）

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PayPal 為什麼可以在矽谷有影響力，甚至遠超同期的 Google？Robin 整理四點：第一，設立遠大的目標；第二，因為遠大目標聚集起來的英雄豪傑；第三，PayPal 創業不像 Google 幾乎一帆風順，而是充滿艱鉅挑戰、大部分時間都在求生存——極端的生存壓力下，團隊形成巨大的相互信任基礎；第四，這些真正打過硬仗的英雄豪傑，在被收購之後帶著所有學到的創業經驗、技能和壯志未酬的決心四散到矽谷，開啟新事業。結論：像 PayPal 這樣真正打了無數場硬仗、取得階段性成功、但又未能達成完美結局的公司（最後賣給 eBay），才最有可能繼續創造輝煌。

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Robin 做承銷商時聽主管感嘆：面試時女生普遍比同年齡男生優秀——專業程度、思考深度、表達能力都遠優於男生；但考量券商業務性質，有時必須陪客戶去龍潭虎穴，因此還是要降格錄用一些男性，避免女性同事要陪客戶老闆去險惡之處。這從小讀書考試也看得出來：成績好的普遍是女生，同年齡女生遠比毛頭小男孩成熟。但大環境因素影響，再過 30 年升上高階主管的普遍又是男生居多——董事會男女比例過於懸殊，所以現在還要特別鼓勵保留女性董事席次，這在公司治理評比和 ESG 上是大加分。一則對職場性別結構落差的直白觀察。

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長期以來台灣職場文化著重向上管理；Robin 認為新時代向上管理是一件事，但更重要的是取得同儕間的普遍認可，才能真正帶領好一個團隊向前。Google 的做法很有意思：提拔一個人之前，至少要取得他未來可能合作的五個同事的認可。道理很實際——老闆不可能關注到辦公室的所有行為，但同在一個辦公室的同事可以：這個人很粗魯、經常遲到這類細節，老闆可能不知道，同事卻能做出相對客觀的評價。事先取得大家認可再提拔，今後的合作也會更順暢。（出自得到聽書《矽谷模式》。）

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趕集最好的方式是不用趕，而是住在那個地方——當別人都來趕的時候，你發現自己早就是集市的一部分，無意中成為來得最早的人。追風口最好的方式也是不要刻意去追，而是當風口來臨時，你已經穩穩坐在上面等風吹。Robin 以快手為例：在 4G 時代引爆的潮流中，原本經營的短視頻業務瞬間起飛，鎖定三四線及小鎮的下沉市場快速成長——整個時代造就了快手。他建議可以分析快手過去的發展軌跡，持續關注一家小公司快速長成大公司時怎麼處理轉型策略，當中應該有相當多啟發。

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羅賓小弟的四字訣：「克制、聚焦、簡單、提升效率。」以及一段直言不諱的調侃：「對，就是你們這些念 MBA 的，喜歡把簡單事情複雜化，沒事就喜歡寫一堆計畫、設計一堆流程、開一堆會、訂一堆目標、搞一堆制度規章，就為了彰顯自己有價值，但其實才是拖累公司效率的元兇——為救台灣，先從大幅縮減大學院校的商管學院著手。」《重來》列出的效率殺手是計劃、開會、工作狂和規章制度；Robin 補充這可能更適用新創小公司情境，但大公司的效率殺手其實更恐怖地快速擴張蔓延，所以大公司的管理階層才更需要讀這本書。

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Jeff Bezos 交棒是當時最大的科技新聞——但他也說自己還沒要退休，只是要把精力、時間和資源投注在其他項目上，如氣候變遷、太空探索等。Robin 的看法：創業家到一個階段，可以試著交棒，從 daily operation 中跳脫出來，思考更長遠的布局、關注許多其他更重要的議題。Google 創辦人 Larry Page 和 Microsoft 的 Bill Gates 都做了相當好的示範。（2021 年 2 月時點。）

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吳伯凡分析Amazon的長期戰略：戰略著眼增量、戰術著眼存量；Bezos的名言是思考一年有很多對手，思考五到十年就想不起對手是誰。AWS在2006年啟動後近十年沒有真正的競爭者，而Amazon擺脫模仿者的方法不是纏鬥，而是繼續往前走——「不怕慢只怕站」，以路為長城。課文也提出反方觀點：Jobs反對傾聽客戶（福特當年若做市調，大家只會要更快的馬），Christensen指出柯達正是被核心客戶拖死。Robin的評論點出關鍵：要發現客戶的真實需求，從客戶最終想解決問題的目的出發——客戶要的不是一台車或更好的馬，而是快速舒適地到達目的地；不是功能更好的手機，而是更有效的溝通互動方式。判斷項目是Must還是Nice to have之前，必須先定義誰是你的客戶，並真實解決他們的問題。課文補充：以客戶為中心不是意願而是能力，需要「需求棱鏡」辨識需求的光譜；Amazon開會時為顧客留一張空椅子，「癡迷客戶」是其文化核心。

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2012年7月馬化騰向合作夥伴發出的公開信，受任正非《管理的灰度》啟發，把騰訊創業14年的經驗總結為創造「生物型組織」的灰度法則七個維度。需求度：使用者需求是產品核心，騰訊產品經理奉行「10/100/1000法則」（每月10個用戶調查、關注100個用戶部落格、收集1000個體驗反饋），QQ郵箱即因回爐重做而翻身。速度：小步快跑、快速迭代，允許不完美但快速向完美逼近，「誰也不比誰傻5秒鐘」。靈活度：主動變化比應變能力更重要。冗餘度：容忍失敗、允許適度浪費，微信正是內部多團隊「賽馬」競爭的勝出者。開放協作度：對3Q大戰的反思，平台有所為有所不為。進化度：柯達發明了數位相機卻因組織僵化束之高閣，機械型組織會形成「綠色沙漠」。創新度：創新不是原因而是結果，是灰度空間中自然湧現的產物。

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接續前一篇的Branson故事，Robin先提醒自傳有倖存者偏差與包裝，再畫出重點。Branson進入新行業時從使用者體驗出發，抓住巨頭的短板提供差異化服務；支撐Virgin單一品牌橫跨數百個產業的，不是資本和股權，而是創新、獨特、以人為本、有趣好玩的價值觀——這種吸引力跨越行業鴻溝，創造巨大的品牌溢價，中文譯名「我就是風口」正是說他自己造勢、不必借勢。Branson也善於把創新變成橋樑，串起個人冒險、商業價值與社會責任：碳纖維飛機環球飛行引來Boeing、Airbus合作，也降低產業碳排。但他絕非只靠玩心：進健身行業前花一年實地調研、要求至少100項超越對手的改進，並借重專家與人口統計模型選址；進電信業時挖來英國電信專家、租用現成網路。他本人就是Virgin最大的活廣告，持續用冒險與反叛強化品牌價值觀。

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Lockheed Martin傳奇工程師Kelly Johnson建立臭鼬工廠（Skunk Works）的14條創新原則：專案經理獲得近乎完全的授權；軍方與承攬方都設強而小的專案辦公室；參與人數嚴格限制在正常系統的10%-25%（官僚製造不必要的工作，必須殘酷地控制）；圖紙發放系統簡單而靈活；報告最少但重要工作完整記錄；每月成本審查，帳本不晚90天，不讓客戶遭遇突然的預算超支；承攬方承擔更多責任、擁有試飛權；檢驗責任推回分包商（品質在設計與負責任的操作，不在檢驗）；規格在簽約前議定並列明不遵守項與理由；資金及時到位；雙方互信、日常密切合作；嚴格控制外人接觸；獎勵不以管理人數計。Robin的評論：創新研發並不容易，但可以透過更簡單的工作模式與更簡化的流程，讓研發人員少受組織制度的限制，更自由地思考、高度專注——讓創新簡單一點、自由一點、大膽一點；他並特別指出第六條是精確的成本估算與控制。

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精英日課介紹戰略學者Richard Rumelt做戰略分析的五個手段。一、跟同類比較：紐約地鐵每英里造價35億美元，是世界平均的7倍、倫敦的4倍、巴黎的十幾倍，一比就知道有毛病（巴黎有設計審查委員會控制造價）。二、熟悉人心：部門經理的漂亮現金流預測其實是為爭奪總公司資源而報喜不報憂——知識、資源與決策權不在同一人身上，糊弄就會發生；多數人諱疾忌醫，從不正視公司真正的困難。三、資料分析：巴西百葉窗公司逐件核算成本後發現真正賺錢的是大尺寸；女裝連鎖的盈利關鍵是位置與交通流量，不是店面大小（Robin括註：新創的定價與訂閱收入拆開細算，常常其實在賠錢）。四、運用已知框架：航運業運力過剩的囚徒困境，可借鑑航空業的共享航班代碼與點對點直飛。五、來自前線的洞見：柯達不是被數位相機打敗，而是被「人們不再洗照片」的新生生態系統打敗。

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張一鳴在今日頭條還是小公司時寫給技術人才的選公司指南。他先提出EC值（企業價值÷總融資額）的概念：Google、Facebook、騰訊都是EC值極高的公司，保持高EC值代表不依賴外部資金的「原生成長能力」；EC值過低而融資很高，就有被資本催肥的感覺。他建議一流技術人才選擇頂尖科技公司，看重的是技術投入以及技術對業務價值的貢獻比例，而不是地推燒錢。他並以自己拒絕巨頭投資offer為例：捆綁的流量與渠道是興奮劑，會讓戰略變形、被迫站隊；「不要加入嫁入豪門的公司，而應該加入優秀公司，和它一起成為豪門」。他還批評對title和管理規模的執著：title通貨膨脹得比盧布還厲害，WhatsApp和Instagram都是極小團隊；在乎管多少人而不在乎做事的人，組成的人才密度一定不高。最後，早期晚期是相對的，未來空間大小才是絕對的——成立五年的阿里和騰訊後來仍有百倍增長，與其投機第二名，不如加入第一名。

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反駁「客戶不知道自己想要什麼，所以不用做客戶訪談」的說法。Ford「更快的馬」其實隱含了真實的客戶問題：客戶要的是比現有方案更快的東西，只是他能認知的方案恰好是馬；Jobs說「知道自己想要什麼並不是客戶的任務」，Paul Graham則把了解客戶視為創業團隊的首要任務。Robin點出核心：不是問問題不重要，而是你根本沒有提出正確的問題——問客戶想要什麼，只會得到現有產品的改良版；應該做「基於結果的客戶訪談」，問他們想要什麼結果而非什麼方案，並對方案型回答持續追問為什麼。同時要向正確的人提問：行業專家的反饋往往和多數用戶出入很大。文章加映Paul Graham與Airbnb創辦人Chesky的對話：「你的用戶在紐約，那你還在Mountain View幹什麼？」創業初期要做不能規模化的「笨」事情，逐一拜訪用戶；這也是《閃電式擴張》中反直覺規則的第六條。Robin的結論：停止想像和預測，立刻走出房間和用戶深度交流。

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Robin開頭提出觀點：創業要盡可能把產品和服務量化，而不是只有蒼白空洞的敘事；行業有標準就遵循標準，行業沒有量化標準，更大的機會就來臨——Pantone正是壟斷色彩定義的例子。聲動早咖啡講述：色彩行銷中有「7秒定律」，調查顯示85%消費者根據顏色做消費決定；星巴克綠、麥當勞黃、Tiffany藍都是品牌色的經典。Pantone前身是印刷公司，調色工Lawrence Herbert在1950年代發現色彩溝通成本過高，於是把每種顏色做成帶數字編號的色卡，創造了「色彩通用語言」，1963年推出PMS配色系統，把不可量化的色彩變成標準化商品，配色指南每年帶來超過一億美元收入。之後Pantone成立色彩研究所、每年發布年度代表色，為色彩注入權威；Tiffany藍的色號1837未經授權無法使用，品牌色貢獻其15%利潤。近年Adobe用戶需付費訂閱才能使用Pantone色，引發色彩壟斷的擔憂。

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Robin開頭說明前提：正常情況他還是鼓勵Lean Startup的標準套路——洞悉需求、做自己有熱情的事；但若有萬分之一的機率正好踩中風口，那就是搞閃電擴張的時候。梁寧解讀Reid Hoffman的《閃電式擴張》：核心思想是面對巨大而不確定的市場，速度優先於效率——為了速度，接受混亂、容忍糟糕的管理、忽略客戶投訴、募集超額資金，這就是「野蠻人法則」。易到用車的周航以文明人的理性應戰，最終輸給了滴滴的野蠻打法。書中把企業分成海盜、海軍陸戰隊、軍隊、警察四個階段：海盜靠靈活和冒險取得第一階段積累；小米早期「去管理化」的三層架構就像搶灘的海軍陸戰隊，此時不能為省子彈而不敢開槍。2019年春節張一鳴把5億美金8天全砸進抖音推廣，與堅持「沒花過一分錢推廣」的快手就此拉開差距。當市場凈空不足，閃電擴張就該停止，小米轉向軍隊式管理；銀行、外企則是維持秩序的警察。這本書讓活下來的創業者知道：那個階段的大是大非，他們做對了。

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兩篇報導合併的比亞迪全景。《經濟學人》指出比亞迪2022年超越特斯拉成為全球最大純電動車製造商，並稱其為「新豐田」：與豐田一樣非汽車起家、在本國市場鍛鍊能力，但比亞迪是全世界最垂直整合的車廠，從電池到半導體全部自製；2022年初步獲利24至25億美元、為前一年的五倍，汽車業務毛利已超特斯拉，最大未知數則是美國市場的關稅與地緣風險。《中國企業家》補充數據：2022年前10個月新能源乘用車銷量139萬輛全球第一，第一個百萬輛用時13年、第二個1年、第三個僅半年；王傳福給2023年定下400萬輛目標，名言是「現在不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚」、「做比亞迪就像走獨木橋」。他同時推動業務分拆——弗迪電池外拓，刀片電池進入特斯拉柏林工廠Model Y產線；出海則直接在泰國等地建廠，甚至訂購8艘汽車運輸船。Robin的感想：MIH最大的競爭對手，應該還是和鴻海糾纏十幾年的比亞迪，中國企業家是真的充滿狼性做布局。（數據為2022至2023年初時點。）

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Robin開頭把發展一項運動歸納為五點：讓全民主動參與、以快樂與喜悅為原點、長期規劃布局、與世界頂尖不斷交流學習（主動協助球員旅外）、與本國文化特色結合；他認為政府打造創新創業環境也是同樣的道理：鼓勵失敗、不畏懼失敗、樂於接受挑戰、與世界頂尖交流、打造有自己文化特色的創新，並用更長的視角布局。《看世界》的文章呼應這些觀點：卡達世界盃上日本隊連勝德國與西班牙，背後是橫跨百年的足球土壤——1921年成立的大日本蹴球協會、47個都道府縣的層層聯賽選拔、1993年才成立的職業聯盟；日本足協在德國杜塞爾多夫設事務所協助球員旅外，堂安律、遠藤航等主力都有歐洲歷練。民間層面，「Football For All」讓足球進入校園與社區，「足球社團活動」是日本獨有的體育文化；2015年制定的「JFA價值」把快樂和喜悅作為體育的原點、選手放在第一位。主教練森保一則要求球員「不要過分尊重世界強隊，要以同樣的眼光進行比賽」。