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雷軍的經驗：有人花三個月做幾百頁中英雙語BP，他沒投。忙碌的投資人不靠長BP做判斷——先看誰推薦的（信用背書）、再看團隊，然後給你五分鐘：簡明說清楚你在做什麼，以及5-10年後這件事有多大的機會。羅賓本人歸納四點：找靠譜的熟人推薦、且推薦人願意自己也投；不要漫無目的亂寄BP；前三到五分鐘定生死；少花詞藻，直接講重點（不愛長BP不等於不需要資料；願意自己投是信任線索，不是免除盡職調查）。

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36氪神譯局譯文對照馬斯克2018年特斯拉Model 3產能地獄與接手Twitter後的做法：大幅裁員、睡辦公室、破產警告。特斯拉前經理與管理學者質疑：這種危機式管理不利於建立穩定的公司，恐形成恐懼文化。羅賓本人評論：這套管理技術對高速成長的新創或許是好的增長戰略，但對Twitter這樣成熟穩定的公司是否適用，有待時間證明——也可能是刻意形塑混亂以推動轉型（裁員數字為2022年報導時點引述）。

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羅賓本人一句：做有意義、有價值、能協助他人成長、影響他人的事。《創造》書摘接著說：擔任蘋果高管或Nest CEO最大的好處，是有機會幫助別人——很多人才來時只會做好一件事，離開時已能做好一百件事。很多優秀的人只是需要有人推一把：他們被困在自己的V1，被「自己能做什麼」的想像侷限。就像產品的V1永遠不夠好，但你不會停在那裡——人也一樣。以領導者身份不斷給推動力，即使對方當下怨恨你；回報是幾年後收到一封信：「當年每分鐘都在恨你，但那個時刻改變了我的職業生涯。」

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羅賓本人的個人印象：YC的入選標準通常不是題目好，而是團隊有意思、有潛力——Airbnb題目不被看好，卻因賣麥片這件事讓Paul Graham印象深刻；據稱計畫期間超過三分之一團隊會換題目。所以換題目在創業早期不是問題，更重要的是能不能即時轉向。《高成長思維》的案例：Evan Williams的播客平台Odeo遭遇Apple把Podcast整合進iTunes的毀滅性打擊，董事會反問他還有沒有其他想法——一場黑客馬拉松後，Biz Stone和Jack Dorsey的群發簡訊小程式脫穎而出，那就是後來的Twitter（YC標準為本人印象，引述：依原文轉述，未獨立查證）。

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Google 是全世界技術最先進的公司之一，但落實到產品開發未必一帆風順，推出後又放棄的產品高達上百項。以 Google Glass 為案例：2012 年 I/O 大會跳傘直播的驚豔登場之後，是一連串失敗——售價 1,500 美元大眾不買單、行銷把原型捧太高而功能還在開發、藍牙連線與電量等體驗問題、相機引發隱私反感、始終沒有殺手級應用場景。更深一層的原因：明星工程師團隊做到一半還在爭論目標用戶是消費者還是專業工具，方向不明注定失敗。事後總結都是簡單的，事前判斷才難。

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很多創業者做到一半才發現自己的想法是偽命題——問題出在「可實現性」事先難以判斷：三年前不可行的今天可能可行，A 團隊做不了的 B 團隊能做成。三個檢驗建議：第一，明顯違背公認規律與定理的根本不可行，但要區分「不可改變的規律」與「可以突破的舊規」，用前者突破後者正是創新手段；第二，有地域性的項目不能與當地主流文化衝突，O2O 尤其要尊重習慣差異；第三，需要改變用戶習慣或讓用戶新增技能的，要有特別的心理和資金準備——教育市場非常昂貴，但成功後也是最強的壁壘（如 iPhone 之於 iOS 用戶）。

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《巨人的工具》三段摘錄。海豹突擊隊指揮官 Jocko Willink：真正的自由來自自律——無限制的自由帶來選擇悖論與決策疲勞；對自己世界裡的任何事情負責到底；謙卑是聽得進別人的話，最高境界是以第三人稱視角旁觀自己。NFL 冠軍教練 Bill Belichick 的畫布策略：給人鋪路、把功勞給對方，be lesser, do more，而且沒有過期時間。《呆伯特》作者 Scott Adams：發展一個「系統」而不是追逐具體目標的成敗；在兩到三個領域練到前 25%，組合起來就可能取得了不起的成就。

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學會放鬆和休息不但不降低效率，反而有助於創造力——科學研究發現休息狀態下的大腦和工作時一樣活躍，某些區域間的連接甚至更強。積極主動的休息方式：散步讓思維放鬆、可以是移動會議；適當運動改善血液循環，村上春樹說寫完一本書和體力勞動沒什麼區別，因此練馬拉松；養成午睡習慣，哪怕半小時，午睡是可以練習的技能；保持充足睡眠，大腦在睡覺時整合記憶、修復損傷；學會「剝離」——完全不去想工作而專注其他事情，對高壓工作尤其重要。

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Christensen 教授最基本的觀點：管理得非常優秀的公司也會倒下。成功方程式會固化，把企業鎖死在「客戶導向、利潤考核、配置資源」的價值網絡裡，容不下新業務團隊，所以要在體系之外建立獨立作業的小組織迎戰破壞性創新——單一企業內部很難並行兩套成本結構和運營模式。三個破壞性創新判據：是否具備破壞原有市場的潛力（過去要到不方便的集中地點使用？過去想用但沒資金設備技術？）、對低端市場是否有效（願用更低價格買性能不完美的產品？低價過度服務還能獲利？）、展開後能否破壞業內所有主要先發者。

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Bezos 宣布 2021 年第三季卸任 Amazon CEO、交棒雲端業務負責人 Andy Jassy，Robin 藉科技島讀的介紹重新溫習世界首富的決策方式。Bezos 把決策分兩類：第一類是影響巨大、走過就無法回頭的單向門，必須深思熟慮、有條不紊、緩慢地做，理想情況花費 10% 的工作時間，而且不在憤怒、飢餓、孤獨、疲憊時做；第二類是可逆的雙向門，可以授權給團隊快速進行，做了次優選擇也可以重新打開門回去——但可逆不是魯莽的藉口。Bezos 認為連創立 Amazon 都是可逆決策：失敗了就回去上班，仍然學到很多、不會後悔。「如果我每天有三個好的決定，那就足夠了。」

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37signals 創辦人談怎麼看待機會。發現很多新機會時，多數人會挑看起來最簡單的那個——採摘低垂的果實。但果子看起來低未必真低，可能只是離你太遠：走近才發現高不可及。當你覺得一件事很簡單，往往不是因為它真的簡單，而是因為你不懂。37signals 自己就曾對沒碰過的熱門領域過度樂觀，執行時才發現每件事都比想像難得多，後來立下規矩：絕不做完全陌生的新業務，即使看起來再簡單。心理學依據是鄧寧-克魯格效應：越無知的人越自信，「一瓶子不滿，半瓶子響叮噹」。

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Robin 大概 2016 年開始介紹 Zoom 和袁征，台灣企業家還是 Zoom 最重要的天使投資人。袁征山東出生、非名校、英文不好、簽證被拒 8 次，一路做到最受歡迎員工的 CEO。他的創業起點是「不快樂」：在思科時想為 WebEx 打造行動優先的視訊方案，試了一年未果而離開；他頓悟人生的目的在於追求快樂，而能長久的快樂是「讓他人快樂」。所以作為 CEO，他的頭號工作跟客戶、產品無關，而是讓員工快樂——快樂的工程師寫出來的程式品質好多了。Zoom 的價值觀只有一個字：care。父親給他的兩句話：每天都要盡力而為、每天都要謙虛。Robin 也提醒：盡可能把自己的濾鏡拿掉看世界。

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《卓有成效的管理者》1966 年出版仍歷久彌新。Drucker 談時間管理：管理者把大把時間耗在毫無貢獻的工作上，卻極少有人認識到這一點——做不到認識你自己，起碼先認識你的時間，記錄並檢討時間分配，大刀闊斧砍掉浪費時間的活動，該取消的取消、該授權的授權，不要讓組織一直處於救火狀態，把例外管理變成例行管理，再把碎片化時間集中成可以深入思考的整塊時間。兩個優先序原則：不要為昨天的任務忙碌（沉沒成本與路徑依賴都要果斷捨棄）；不要根據壓力決定優先次序——「緩一緩再說」實際就是「永遠不辦」。最後：一次只做一件事。

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科技巨頭浴火重生的故事。諾基亞曾統治智慧手機行業，iPhone 與 Android 出現後短短四年損失超過 90% 價值，專家預測破產只是時間問題。但在董事長 Risto Siilasmaa 帶領下，2012 到 2016 年企業價值增長 20 倍以上，轉型為全球第二大 5G 通訊設備巨頭。這本書是當事人視角的第一手紀錄：臨危之際的幕後場景、調整航向的勇敢抉擇、公司再造的全部細節，讀起來宛如歷險小說。核心是他所說的「偏執樂觀主義」與創業式領導力準則，無論昌盛之時還是危難之際都適用。Robin 的推薦語很直白：有空可以翻翻。

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管理學大師 Mintzberg 多年前搭乘世界最大的美國東方航空，吃到難吃得要命的炒雞蛋，空姐回應：第一線空服員已經向管理階層反映很多次了，但他們總是不聽。Mintzberg 的疑問：這家管理層是在經營企業，還是只在看財務報表？財務分析師會用上座率解釋問題，但東方航空關門大吉就是因為那些炒雞蛋。幾年後一位 IBM 的人告訴他另一個故事：東方航空 CEO 最後一分鐘登機，機組讓付費頭等艙旅客讓座，CEO 事後到經濟艙道歉並自我介紹，對方回答「我是 IBM 的 CEO」。問題不在座位，在地位——管理與你習慣坐哪個座位無關，但跟炒雞蛋大有關係。

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羅賓小弟：「創業之初不要有任何依賴的想法，必須一開始就面對真實世界的問題，創造可持續的事業，才能有效提高成功率；很多創業問題也許可以用募資暫時掩蓋，但火箭推力結束前你還沒上軌道，就不可能無視地心引力，最終墜毀地面。」《重來》的觀點：鼓勵創新創業的大潮把創業變成一塊神奇之地——花錢是別人的事，收入問題不來敗興——但這就是個神話。真相是創業由市場力量和經濟規則主導：必須解決真實問題、傳遞價值、創造收入，公司要麼盈利要麼倒閉。抱著「以後會想到辦法賺錢」態度的創業終將成為笑談——無法通往盈利之路的事業不能稱為事業，只是嗜好。

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UCLA 教授 Richard Rumelt 的著作，羅賓小弟一句話總結：「如果你不能做出清楚的取捨，那就只能做出壞策略。」壞策略很大原因是因為不敢放棄——放棄的目標牽涉某些人的利益必然遭到反對，於是組織選擇大雜燴式策略討好所有人，不用認真分析、不用嚴密邏輯、不用放棄，面面俱到卻注定失敗。1991 年沙漠風暴行動是對照組：「正面假裝進攻、側面包抄」看似簡單，難在高度聚焦——為此讓 8,000 名最精銳的海軍陸戰隊在戰艦上乾等、用空降師轉移注意力、否決空軍同時攻打巴格達的計畫，壓制所有不符合主策略的提議。聚焦關鍵資源攻擊少數正確目標，往往贏得意想不到的勝利。

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多數提升效率的方法基於管理學，37signals 創辦人的視角是腦科學：人腦最稀缺的資源之一是注意力，而注意力的切換成本特別高——寫稿子寫到一半叫你做 PPT，你總得醞釀一會兒，那個醞釀就是注意力在切換。所以 37signals 的企業文化裡有一條「保護主義」：盡量讓員工有大段完整的工作時間，不讓開會、審批、匯報任何小事打斷它。創辦人把分配時間比作花錢：全換成一塊錢硬幣只能買零散小玩意，整筆花出去才能買到有長期價值的東西。很多人看起來很忙卻成效一般，只做一件事的人產能反而更高——一個小時跟 60 個一分鐘，完全是兩個概念。

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Ben Horowitz 繼《什麼才是最難的事》之後談企業文化的著作。他不打算提出一套「最佳企業文化」標準——放之四海皆準的完美標準不存在——而是表達一個主張：企業文化是具體行為的呈現，不是牆上的標語和口號。吃不完的零食、健身房只是工作之餘的調劑，價值觀標語有助於塑造文化但都不是文化本身。「你所做即你所是」，企業文化體現在公司每個人的所作所為中。書中認為文化是最強大的生產力，不僅能戰勝看似不可戰勝的結構性桎梏，甚至能轉變整個行業乃至社會的行為模式。

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前百度最佳經理人劉建國的書，寫技術人如何面對管理與創業難題，Robin 推薦給技術人。他自己補充：管理原則放諸四海皆準，但技術人有獨特的堅持——對新技術不斷追求，以及從自己角度出發做產品；閉門造車做出自認很棒的產品，卻沒站在用戶角度思考每個使用細節，結果功能一堆但用戶都用不到。書中寫技術人在「技術路線 vs 管理路線」分岔路口的七個小妖：迷茫（看不清前面的路）、困惑（要不要做管理）、懵懂（怎麼走上管理崗）、糾結（要不要轉回技術）、憂慮（如何保持技術競爭力）、懷疑（性格適不適合）、心虛（做不好怎麼辦）。攘外必先安內，先理順內心方向才能心無旁騖。

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《重來》最後總結四點。公司內部文化：計劃、會議、工作狂和規章制度看起來有用，實際上可能是效率殺手——判斷標準是它們到底能不能幫公司賺錢。公司規模：公司不一定要做大才有意義，小公司本身就可以是偉大的目標，有限資源還能激發創造力；能把業務做好能賺錢，保持高效小公司型態可以是管理者的奮鬥目標。人力資源：控制員工數量、放慢招聘步伐，不到萬不得已絕不多招人；學歷和經驗不該是判斷標準，能把活幹好就是好員工。最後：堅持主見，不模仿不盲從，面對對手別抄襲，面對客戶別圍著他們轉，永遠做好自己的本職業務。

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十多年前 VC 圈評估台灣遊戲產業時，業者普遍回答中國遊戲質量差、沒文化；但一晃眼不到十年，台灣大部分遊戲業者變成韓國、中國遊戲的代理運營商——當年有大宇等一線業者，軒轅劍、仙劍奇俠深深影響華人圈。影、視、音三大文創產業同樣式微：音樂在周杰倫、張惠妹、五月天之後，這十多年的斷層相當巨大。對照華為：20 年前台灣網通廠商誰覺得它是對手，20 年後連美國都忌憚三分——市場巨大，量變帶來質變。Robin 的結論：台灣資源有限、小國寡民，必須更主動了解世界趨勢、找到自己的文化優勢，不能看別人什麼好就跟風；中美矛盾衝突下，他反而覺得台灣機會越來越多，要加緊腳步站在風口浪尖上。

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聽完 Tim Cook 傳記，Robin 想到之前討論過的「從 0 到 1 與從 1 到 N 哪個重要」——Jobs 和 Cook 剛好是兩個典範。Jobs 是從 0 到 1 的傳奇：創意天才與商界傳奇，一系列劃時代產品改變人類生活，個人烙印深到去世十年後談起 Apple 仍然想到他，任何繼任者都要被市場用放大鏡檢驗。Cook 則是從 1 到 N 的典範：運營與供應鏈管理大師，低調謹慎，接管後 Apple 市值從三千多億美元一路突破 1 兆、2 兆，是史上第一家。Robin 的看法：這世界上能把公司從 1 經營到 N 的商業奇才相對較多，真正能從 0 到 1 開創顛覆性事業的傳奇相對稀少，而人們也比較會記得從 0 到 1 的開創者。

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好的領導人有自己的觀點，但保持開放態度、適時調整、承認不足、敢於發問、持續追求進步，並盡可能與團隊成員溝通聯繫。技術主管通常是團隊的導師，在某些領域更有經驗，但不可能什麼都知道——面對未知也不該忽視或不支持成員，而是努力提供好的方向，指導成員如何尋找解決方案。團隊成員在某些領域比領導更強是正常現象，因為成員的知識總和肯定超過領導個人。好的技術領導者不羞於承認無知，甚至敢於提出看似愚蠢的問題：現在做一個「蠢人」把它學好，好過做一個「笨人」在職業生涯中一直無知。「如果你問一個愚蠢的問題，你可能會覺得自己愚蠢；但如果你不問，你就一直愚蠢。」