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得到頭條給家長的兩個假期建議，也適用於人的成長。第一是學會適當留白：時間上留出親子各自獨立的時間，角色上父母不必事事以孩子為主角；南加州大學教授稱之為「有意識的低度養育」，但放手不等於撒手，孩子真正需要時仍要給予充分關注。第二是觀察孩子的長板，而不是糾結短板：木桶原理用在教育上容易適得其反，心理學家的橡皮泥實驗發現，從優點出發雕琢的作品不僅優點更突出、缺陷也更少。找長板可參考加德納的多元智能理論（語言、邏輯數學、空間、身體動覺、音樂、人際、內省、自然觀察八類），方法是先觀察孩子的興奮點，再提供資源刻意練習——順便分辨孩子喜歡的是事情本身還是它帶來的感受，最後用優勢解決劣勢，讓一個領域的自信延伸到其他領域。Robin的評論：在學階段不能太偏科、每科要有基本水平；一旦出社會進入職場（包含創業），他個人建議忘掉自身短板，專注把自己的優勢發揮到最大。

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Airbnb市值一度超過1200億美元，但起點寒酸：三位創辦人都是羅德島設計學院出身的設計師，Chesky帶著1000美元到舊金山，連1200美元的房租都付不出。2007年國際設計大會酒店爆滿，Gebbia發出那封改變世界的郵件：把住處做成「充氣床＋早餐」。這封郵件展現了創業最真實的狀態：解決一個具體問題、自己感同身受、動機只是想賺錢活下去——矽谷因此說Airbnb「成功實現了一個最爛的想法」。第一次開張只有3個客戶；西南偏南大會只有2個（其中一個是Chesky本人）；2008年DNC大會被CNN和《紐約時報》拒絕報導，靠小部落客帶來80個預訂。幾次實驗給他們兩個啟示：真正用過的用戶都很喜歡（有人後來邀請他們參加婚禮），以及創業沒有法則可言——於是他們取消「只限會議」和「只提供充氣床」兩個限制，才形成Airbnb業務的最終形態。幾度瀕臨放棄時，Chesky領悟到：創業者和失業者最大的區別只是心態，只要還沒放棄，創業就不算失敗。

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《衝向火星》書摘：SpaceX創立時只有一間空廠房和幾十名員工，卻在不到四年發射第一枚火箭、第六年送入預定軌道，靠的是六張拼圖。一流的人才：Musk招聘不看學歷背景，只看思考能力，據說親自面試了前3000名員工。共同的願景：「讓人類建立真正的太空文明」打動了許多NASA工程師。自由的文化：不像NASA層層安檢或洛克希德·馬丁的一人顆螺帽，這裡二十來歲的員工個個獨當一面、自我驅動。極致高效解決問題：Musk不接受「不可能」，只問「滿足什麼條件就可以」；考察供應商當場拍板，招一個人十分鐘出合同、當晚開工。容忍失敗、向失敗學習：採迭代設計，失敗不計入考核、當交學費；一次飛行暴露的問題比數月的分析更給定論，前三次發射失敗讓團隊意識到自己快得疏忽了細節。最後是Musk的領導力：第三次失敗後他說「我們還有一枚火箭，六週之內把它發射上天」——領導力只有一條定義：讓人渴望完成必須完成的事。2008年9月，第四次發射終於成功入軌。

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吳伯凡講瑞士鐘錶業面對日本石英錶的逆轉故事。石英錶為1964年東京奧運研製，更準、更方便、更便宜，70年代崛起後瑞士鐘錶業節節敗退——在高福利國家打價格戰，既無技術優勢也無成本優勢，處境就像今天受網際網路衝擊的傳統企業。Swatch創辦人Hayek的解法是重新定義手錶：他從法國時裝找到靈感，讓平價石英錶Swatch獲得「時尚」的新維度，跟隨時裝的節奏推新款，把耐用品改造成時尚品，讓原本不戴錶的女性一年戴好幾塊錶；又從中東文化找到機械錶的新維度——手錶是男人的首飾、騎士的徽章，於是用嚴格的價格區隔建立奢侈品體系，Swatch集團透過收購形成從寶璣、寶珀到浪琴、天梭再到Swatch的完整組合，為瑞士機械錶設下防火牆。在日本人發明的產品領域裡，瑞士人靠新維度實現高維打低維。Robin的評論：面對競爭不要只在現有維度死磕到底，盤點自己的優勢、尋找新維度，也許就能像瑞士機械錶一樣完美反攻。

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張小龍2016年初演講第一部分。2015年8月微信日登錄量超過10億，可能是中國歷史上第一款10億DAU的APP；啟動頁那個站在地球前的人從無標準答案，把想像空間留給用戶，10億用戶有10億種理解，所以永遠不變（Robin括註：好像地球啟動頁沒了？）。朋友說微信是互聯網界的異類，張小龍既驚訝又自豪：驚訝的是微信只是守住了做一個好產品的底線就與眾不同了——因為很多產品不把自己當產品看待、不把用戶當用戶看待。他引用德國設計師Rams的設計十原則：創新、有用、美、容易使用、含蓄不招搖、誠實、經久不衰、不放過任何細節、環保、少即是多，並指出軟體與用戶的交互更頻繁，這些原則同樣適用。他批評很多產品經理畢業後被公司的流量與變現KPI誤導；問「PC時代PV最大的頁面是IE的404頁面，微軟為什麼不放廣告？」他的答案是：如果微信是一個人，他一定是你最好的朋友——「我怎麼捨得在你最好的朋友臉上貼一個廣告？」微信7.0大改版遭吐槽仍堅持，因為改變必須遵循設計原則，引導而非落伍於時代審美。

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寧向東提出人生四個「一」的關口。一件事：大學至少做成兩件事——學一門謀生的手藝，並為人生找到一件事；愛好會遊移，興趣不足以託付一生，真正的志趣是「做起來不煩」，久了生出好奇心，從興趣轉成志趣，與職業統一。一片天：25到35歲是深耕階段，衡量一個35歲的人，不看錢和官位，而看他是否在一個領域扎實擁有了自己的天地。一招鮮：35歲左右要形成獨特的競爭優勢，判斷標準是「這件事除了你，別人不能做」；優點和缺點往往是一體的特點，與其找優點發揮、找缺點彌補，不如揚長避短。一把手：40歲後位子變少、對手變強，要想清楚是否做一把手；最簡單的一把手是做自己的一把手——自我管理是所有管理中最難的，而人對自己的認識常有「燈下黑」；要成就夢想還得帶一批人，需要能忍受、懂求穩、關鍵時候夠狠。Robin的評論：要經常回到原點問自己——是否找到熱愛的事業、願意付出什麼、是否有別人沒有的專長、是否找到發揮的地方、能否管理好自己和組織、是否願意分享並帶大團隊。

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GrowingIO創始人張溪夢為《增長黑客》所寫的譯者序。「If you are not growing, then you are dying」——增長是企業運營永恆的真理。2010年肖恩·埃利斯首次提出增長黑客的概念：增長黑客的唯一使命就是增長；LinkedIn、Facebook、Airbnb、Dropbox、Slack等獨角獸正是用創造性的方法和科學的數據分析，以極低費用在短時間內吸引數百萬用戶。傳統營銷只切入用戶生命週期的開始（品牌、定位、獲客），把預算打包外包，粗放而低效；今天的數據化運營早已超越市場營銷的範疇，延伸進產品、銷售與服務，尤其重視留存，在各環節用數據找到優化方式、不斷迭代。2017年以來，營銷的核心已從廣告與流量，轉向由產品團隊管理的客戶體驗。張溪夢觀察中美之間有四個差距：是否深刻認知數據的價值、是否掌握數據驅動的體系和方法、是否用數據指導各業務部門、是否善用分析工具代替人力——這也是他創辦GrowingIO的原因。隨著人口紅利衰減、流量紅利出現馬太效應，單位運營成本線性甚至指數上升，中國企業必須從粗放式營銷轉向科學高效的增長方式。

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《野蠻進化》書摘：Jordan與Kobe的訓練師Tim Grover開宗明義：那些號稱照方抓藥、幾個簡單步驟就能自我突破的勵志書都不可信——「成功是件非常艱難的事情」。Grover和他訓練過的Jordan、Kobe是同一種人：從一開始就以「偉大」為目標，願意犧牲一切去接近它。他的訓練哲學是打破常規：「你和大家步調一致，最後就會泯然眾人。」他讓Jordan把第一次訓練提早到早餐前（後來成為球星自願加入的「早餐俱樂部」），力排眾議加入二頭肌彎舉以對抗活塞隊的野蠻防守，又把賽前餐從碳水改成牛排；1990-91賽季Jordan拿下生涯首冠。成名後他對求教的球員只提三個條件：準時到場、努力訓練、絕對服從——「任何能和輕鬆、舒適聯絡在一起的訓練，都是對訓練的侮辱。」他把運動員分為三級：被動者偶爾打一場好球、掌控者整季保持卓越、統治者整個職業生涯處於巔峰；被動者依賴別人評價，統治者永不滿意。他最喜歡在頭兩天狠狠修理自信滿滿的新客戶，第三天還能出場的，才值得合作。Robin一句話總結：成功並不容易，其中一個要點還是能堅持。

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張小龍2016年初演講第六部分。關於支付：公開課很少提微信支付，是因為不需要提——只有用戶意識不到的才是很好的服務，付款時自然掏出微信掃碼，「潤物細無聲」才是最好的體驗。關於企業微信：如果只定位為公司內部的溝通工具，意義會小很多，延伸到企業外部才有更大價值；新理念是讓每個企業員工都成為企業服務的窗口——「人就是服務，而且是認證的服務」。一個4S店員工用企業微信加了你，他就是你的小程序：對話界面下掛著服務菜單，又能即時對話，顧客忠誠度因此很高。關於未來：人口總是有限的，服務才是層出不窮的；移動互聯網之後三五年就是一個時代，創新是應對未來的唯一辦法，而挑戰來自用戶的變化，不是競爭對手。微信團隊從不瞄準KPI，而是問每個功能背後的意義；純為流量而做、想不出用戶價值的功能一定有問題。微信的夢想：對個人，成為人最好的工具朋友；對平台，建立一個讓創造者體現價值的市場——在牆和雞蛋之間，總是站在雞蛋一邊。如果說有競爭對手，那就是自己的組織能力能不能跟上時代。「萬物之中，希望至美。」

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迅雷創始人、遠望資本創始合夥人程浩為《增長黑客》所寫的推薦序。他花兩天讀完、又花一天畫腦圖，認為這是每位一線創業者和高管都該研讀兩遍的實戰指南。他特別指出國內創業競爭比美國嚴苛：國外同一賽道只有兩三家，國內同時湧現十幾個共享單車、共享充電寶玩家，這時商業模式多巧妙、團隊背景多豪華都沒用，更需要一套精細化運營的知識體系從亂戰中脫穎而出。他把《增長黑客》定位為《精益創業》的姊妹篇：精益創業聚焦低成本快速驗證需求與方案，增長黑客則講驗證之後如何獲客、啟用、留存並賺取利潤，兩本書合起來基本覆蓋整個創業過程。他也反省國內常見的「項目制」有兩個不足：項目結束團隊解散，沒有人持續關注增長；執行水平又依賴項目經理個人經驗，難以積累——因此設立專職的增長團隊很值得借鑑。書中病毒式營銷的案例他深有體會：Dropbox用推薦換空間，而微信紅包讓工具型的支付產品也製造出病毒傳播——一個春節就有近億用戶開通微信錢包，騰訊從頭到尾沒花一分錢。

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Robin串場：上一篇講美國二戰戰略清晰明確，這一篇講美國太空任務花錢卻停滯不前，正因為想同時兼顧太多相互矛盾的目標——記住，要做的事情不是100件，最重要的只有1件。萬維鋼講Rumelt的分析：NASA太空梭原定把每磅載荷入軌成本降到100美元以下，實際卻是28,000美元，五架墜毀兩架、犧牲14名太空人——因為國會要「低成本」固體燃料火箭、老百姓要看載人、空軍要機翼、議員要本州承包商分一杯羹，滿足所有人的願望就成了四不像。Rumelt說民主制度裡有三種人：只提需求的「巨嬰」（利益集團）、專門和稀泥的政客（豬肉桶法案），以及必須像羅斯福那樣頂住壓力、下狠心放棄一些事的戰略家。妥協可以，但有一條底線：行動不能直接互相衝突——不能既要長期競爭優勢又削減研發、既賣點是穩定可靠又趕時髦營銷。聯合國SDGs許諾17個互相矛盾的目標，是政客的放縱。戰略是旨在克服關鍵挑戰的政策與行動的混合物，必須有先有後；而戰略家得有實權——有實權才能行使戰略，有戰略才有競爭力。本篇最起碼的收穫：能區分什麼是願望，什麼是戰略。

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《世界是平的》（2005）提出，能適應世界平坦化衝擊的「新中產階級」有三種人。偉大的合作者：跨民族、跨文化、跨地域的合作越來越難也越關鍵，需要兩種「超能力」——構建良好人際關係，以及務實高效的執行力。複合型人才：知識邊界不斷擴展、跨界連接增多，組織需要能把各種能力綜合起來的人；有專家預測未來最熱門的職位是CIO——不是首席資訊官，而是首席綜合官（integration）。講述者：能把複雜的事情用簡單的語言表述出來的管理者、作家、教師、記者；書中舉例，科羅拉多一家攝影工作室發現要花大量時間向顧客解釋數位技術，乾脆轉型為攝影諮詢與培訓，善於講述溝通的人變得更有價值。文中並介紹美國K12的STEAM教育（STEM加藝術）：重實踐的跨學科學習。Robin的評論是他的「底盤論」：未來時代你一定要有一項非常難被取代的出色專長——斜槓了一堆卻沒有明顯勝出專長的人反而最危險；先確保一項過人的專長，跨領域整合才有意義，不可替代性越高，越有底氣整合其他人。他並補充：偉大的領袖和CEO都有很強的故事包裝能力，要學習把一個故事說得完整、而且感動人心。

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Tony Fadell在《創造》中分享他管理優先事項的方法。所有事情都記在腦子裡是不可能的，他的做法是隨身帶著幾張紙，寫著工程、人資、財務、營銷、裝置各領域最重要的里程碑和為達成它們所需做的一切；開會時快速瀏覽：主要問題是什麼？客戶有什麼問題？團隊最大的障礙是什麼？下一個里程碑是什麼？期限承諾是什麼？待辦清單旁還設一個專區，記錄大家「迫不及待想實現」的好想法，定期回顧。他捕捉資訊的唯一方法是會議上手寫筆記——不用電腦，因為螢幕會發出「螢幕上的東西比你說的話更重要」的錯誤訊息，而且打字時真的只是在打字，內容沒進腦子；先手寫、再重新打字編輯，等於用兩種方式處理資訊。每個週日晚上他重新評估所有任務的優先順序，打印出新版本，並郵件發給管理團隊；週一會議就圍繞這張清單逐項追進度。正是在整理筆記的晚上，他意識到團隊不堪重負的原因是對太多事情說了「是」——於是開始練習委派、延遲和劃掉。清單從一頁增加到八頁、十頁，團隊從討厭到喜歡：沒有人再需要猜測他的心思。這方法不見得適合所有人，但每個人都需要找到自己的管理方法。

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《SaaS創業路線圖》分析中國SaaS產業發展的三個阻力。第一，「效率提升」類IT需求尚未大規模爆發：大量中小企業管理粗放、以拿訂單為主要目標，還沒意識到用IT系統降本增效的重要性，而通用工具型SaaS的主要價值正是提高效率，企業沒有痛點意識，營銷就非常困難。第二，大部分SaaS產品還不夠好：早期創新容易被模仿，軟體公司只能拼營銷和性價比，或被迫做客製化開發——但客戶需求不穩定，連人頭費都賺不回來；甲骨文、思愛普、微軟又佔領了利潤最大的頭部市場，只剩財務、BI報表等少數細分領域；上一代軟體業技術與業務理解的不足，延續為SaaS產品功能不豐滿、架構反覆推倒重來、組織能力不足，形成「產品價值不突出→客戶口碑差→需求增速低」的糟糕循環。第三，企業IT採購流程是瓶頸：美國SaaS明碼標價、部門可快速決策，國內採購涉及多個部門，營銷成本高、觸達慢，續費還要重新談判。不過主因還是前兩點——需求與產品價值。作者判斷：行業SaaS和場景SaaS會比通用工具型發展更快，因為解決的問題更具體，創始團隊往往出身該行業，走的彎路也較少。

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入選《自然》年度十大科學人物的核融合物理學家Annie Kritcher，有三個值得借鑑的思考方式。第一，找到交叉優勢：在兩個領域同時做到前20%，就能成為人群中的前5%；她科研過硬之外，還主動帶項目、管團隊，並使勁磨鍊表達能力，三項能力疊加，成為首席科學家的概率就相當高。第二，始終在悲觀中尋找樂觀：美國慣性約束核融合1997年立項、2009年建成，直到2022年才第一次成功點火；她說，成功之前你可能都不知道自己真正追求的是什麼，只能一個一個解決當下的問題，在下一次、下下次實驗上追求微小的進步——日拱一卒，功不唐捐。第三，迅速與對話者拉齊共識的溝通力：面對大眾，她把點火解釋為「把為太陽提供動力的過程帶到地球上」，《Forbes》記者用語法軟體分析，她的回答最複雜的詞彙只有中學水平；面對同行，她又立刻切換成等離子體、能量密度的技術語言。Robin的評論：清楚的表達能力在學校看不出重要性，出社會後學著清楚完整表達觀點非常重要；而Kritcher那段「解決當下問題、追求微小進步」的話同樣適用於創業——記住MVP的精髓是低成本、快速、試錯，保持正向積極，減少抱怨，做好自己可以做的每件事。

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周鴻禕被稱為對騰訊格局影響最大的外部人——3Q大戰後，騰訊從封閉抄襲走向開放。他的第一次創業是3721「中文上網」：在百度之前就是中國最大的搜索服務，每天8000萬人使用、超過60萬付費企業客戶，2004年被雅虎以1.2億美金收購；幾經輾轉後，2006年他加入奇虎再次創業。奇虎主打「社區搜索」，口號是「打造一億個門戶」，讓每個人有自己的個性化頁面——這個概念和今天的今日頭條非常類似（Robin括註：過去是人找內容，現在是內容找人的時代），但2006年連iPhone都還沒有，理念太過超前；之後又陸續嘗試短信、彩信、圖鈴、播客等業務，始終沒有聚焦出主營收入。周鴻禕在自傳《顛覆者》裡總結了兩個錯誤：一是用豪華團隊創業，要技術有技術、要資金有資金，反而心態浮躁、好大喜功，忘了互聯網經驗往往靠不住，創業者必須有隨時歸零的能力；二是以平台化思路為主，沒有聚焦切入點——而平台型產品一開始一定是通過打動用戶的某個點切入的。他自嘲「生第二個孩子也要懷胎十月」；投資人王功權質問「你做了個新浪，又做了個百度，又做了個阿里巴巴，準備和大家都競爭嗎？」令他醍醐灌頂。好消息是，他明確了思想、保留了一支有戰鬥力的隊伍——這成為日後360的火種。

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持續做決定會損耗意志力、自律和自控力。《福布斯》文章指出，未來商家要解決的關鍵問題之一就是消費者的「決策疲勞」——篩品牌、比評價、湊滿減，很多人看著看著索性不買了。有研究估計現代人一天要做35,000次決策，於是很多人「小事斤斤計較、大事稀裡糊塗」：買日用品仔細比價，買房投資卻一念之間。主流的解法是簡化決策：重複性的決策設計規則直接套用，像Zuckerberg衣櫃裡幾乎只有一款T恤；購物設限制，衛生紙用到剩20%就直接買、大筆支出規定15分鐘內敲定。目的不是把小事做好，而是省下精力做關鍵的大事。文章並引萬維鋼《精英日課》「不要被生活中的小事擊垮」：伏爾泰說「使人疲憊的不是遠方的高山，而是鞋裡的一粒沙子」；真正影響健康的不是麻煩本身，而是你對麻煩的反應。面對小事可以遵循「弱者報復，強者原諒，智者忽略」——忽略的不是事件，而是自己的情緒：時常觀察情緒、用小確幸中和小麻煩、學會「課題分離」，不把麻煩個人化；人真正能控制的只有自己的行動和態度。塑造自己也不必等待唯一的大機會，做好生活中的每件小事就好。

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自我管理最重要的一點，是把足夠的時間放在最重要的事情上。雷軍的時間管理第一重點是二八法則：把80%的事情都放下，專注搞好20%的事情，「要麼不幹，要幹就幹到第一」。文章提醒「不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰」——花在目標思考上的時間太少，只知道埋頭苦幹，最後可能毫無進展。雷軍在武漢大學讀到《硅谷之火》後，為自己定下極詳細的時間規劃：半年做什麼、一年做什麼、三年做什麼，因此兩年就完成了本科學業。《拖延心理學》說，計劃不是套牢，而是你跟未來的連接。傅盛的方法則是做之前先想清楚目標，再把路徑像剝筍一樣一層層剝開，目標足夠明確、路徑足夠分解，就能調動一切資源全力以赴。文章還引用了著名的大學教授實驗：高爾夫球、鵝卵石、沙子和啤酒依次裝進罐子——如果先把沙子倒進去，就再也放不進高爾夫球；人生亦然，先把時間浪費在瑣事上，就裝不下真正重要的人和事。文末附雷軍的三條建議：每週拿出幾個小時靜思，想清楚最重要的事情；每天早上把當天的事情排序，只做重要的幾件；簡單的事情立刻處理。

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Robin整理STEAM教育的理念，並批評市面上的亂象。STEAM源自美國政府的K12教育倡議，在STEM（科學、技術、工程、數學）之上加入藝術，是一種重實踐的跨學科教育：讓孩子動手完成感興趣、與生活相關的項目，從過程中學習，敢於犯錯、嘗試不同的想法。但他指出，市面上很多STEAM機構「沒有體系、沒有深度，停留在對科學實驗或教學內容的拼湊」：創客教育誤把雕蟲小技當科技創新，機器人培訓機構引進國外硬體和課程當高級玩具，數年不更新；追問課程到底如何培養能力，多半得到茫然的回答。他認為一個完整的STEAM教學應基於現實生活中的實際問題，遵循科學探究或工程實踐的流程：孩子自己描述問題、找出限制條件，收集資料研究前人的方法，提出所有能想到的解法，篩選出最好的一個建立模型，動手做出實物，測試、評估並完善設計。教學目標也該有明確的評價體系：三分之一的知識、三分之一的技術能力、三分之一的綜合能力，且技術與綜合能力需要明確的教學環節支撐。

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前Burberry執行長、Apple資深副總裁Angela Ahrendts在TED演講「The Power of Human Energy」。她所說的人效能量就是「情感電力」：讓你覺得自己更受重視、更真實，是把普通人團結起來、同心協力做出不普通事情的最有效武器。運用人效能量有三個關鍵概念。信任：它是「一顆身體之外的心臟」，讓奇思怪想和同理心自由交流而不被不安全感嚇退，是每一段人類感情的基礎。本能：不經深入思考就能獲得基本理解的智慧，憑本能做出的決定往往更可能正確。信仰：起源於希望，經過無數事實與證據的發酵而成，只有信仰創造的文化才能哺育更多勝利。如何把能量最大化？善用科技作為感情的傳導——市場和用戶在哪個科技平台上，你就要和他們站在一起，讓他們真切感受到你想傳遞的感情；正如那句名言：人們會忘了你做過什麼、說過什麼，但永遠不會忘記你給他們留下的感覺。當善用科技遇上真情實感，就產生「創造性的智慧」，讓不同的群體共同創造個人無法創造的奇蹟。Robin的評論：科技越發達，越不要讓科技成為人與人情感溝通的障礙；講回商業的本質，信任是商業和交易的根基，而建立信任需要長時間的溝通和情感連結。

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張瀟雨總結YC招募人才的三個標準。第一是驅動力：對早期新創公司，態度的重要性遠大於能力，驅動力是最重要的品質——迎著困難、依靠自己、不用別人敦促就達成目標的能力。Apple、Nike、Starbucks、Airbnb都不是誕生於驚世駭俗的技術，而是專業人士克服重重阻礙做出了好產品；看起來光鮮成功的人退路也多，遇到困難反而最先退縮。Marc Andreessen說，驅動力像籃球裡的身高一樣沒法教，你要做的是找到有的人，用盡所有方法讓他們加入。第二是好奇心：一個人是否願意不斷精進自己的手藝，主動與領域最前沿的資訊保持同步——不是不得不做，而是喜歡做；這同樣是創業公司沒有時間培養的品質。張瀟雨提供一個面試小技巧：問對方常上哪些「中國上不了的網站」，答得出來的人往往有主動獲取前沿資訊的習慣（Robin括註：也可以問面試者最新學到的技術或技能是什麼、為什麼選它、下了多少功夫）。第三是品德操守：日久見人心，但一起做下去開不開心，操守幾乎是最決定性的因素。Paul Graham的面試方法是找個熟悉話題一路深入問到對方不知道，看他是誠實承認還是瞎扯——面試敢瞎扯的人，工作時也會糊弄夥伴。一個好領導者只需看一個品質：他成長升職時，是讓下屬也變好了，還是以壓榨下屬為代價？文末引《一代宗師》編劇徐浩峰的比喻：一種人如荒火，所到之處寸草不生；一種人如瑞獸，所過之處水滋土肥、鳥語花香。

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針對「高中畢業就出國留學人數」這項指標，Robin有不同看法：早期優秀人才大學畢業就出國看世界，再把技術與觀點帶回台灣；現在多數留在台清交成念碩士、被大廠提前預訂，他更擔心台灣接軌世界的能力出現斷層，且赴美留學生逐漸被中國與印度人取代。他樂見優秀高中生去名校，真正要擔心的是有沒有誘因讓人才願意回來。

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主文轉述Google用「把想法放大10倍」打破僵化思維，並以影響數億到數十億人、突出技術洞見、近期可行三個問題判斷想法是否成熟。Robin評論：鼓勵員工追求10倍突破而非10%、20%優化；但這套方法不見得適合每個情境，新創小團隊太大的範圍會難以從小處切入，台灣募資期待具體成果，若是要向國際募資，這種思考方式就用得上。

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Robin主張未來世界的成功關鍵是人文素養：洞悉人性、深掘動機、促發行為改變，以及用藝術和設計在追求效率與功能之外豐富世界。其後轉貼一本介紹STEAM（科學、技術、工程、藝術、數學）人才的書籍簡介，說明STEAM加入Arts後重視人性、創新思維與跨領域。